2/29/2008 12:53:00 PM
Giúp tiếp cận thị trường toàn cầu, giảm thiểu thời gian và chi phí, đo lường được hiệu quả thực hiện, tiếp thị trực tuyến (e-marketing) được nhiều doanh nghiệp xem là con đường ngắn nhất đến đích trong cuộc đua cạnh tranh.
VĂN HÓA
Một công ty trong ngành dệt may đã ứng dụng tiếp thị trực tuyến bằng việc xuất bản các tạp chí giới thiệu mẫu mã trên mạng (e-catalogue). Công ty này lập riêng một bộ phận chuyên thu thập địa chỉ e-mail, rồi gửi e-catalogue đến khách hàng. Tuy lối tiếp thị đại trà này chỉ đem lại 1-2% khách hàng muốn giao dịch, nhưng sản phẩm của công ty lại được phổ biến rộng khắp và khách hàng có thể tham khảo bất cứ khi nào. Tương tự, một công ty trong ngành sản xuất ô tô năm qua cũng đã chuyển một phần chi phí làm tiếp thị từ các kênh truyền hình, báo in sang kênh trực tuyến. Lý do: hiệu quả của quảng cáo trực tuyến đang “lấn lướt” các hình thức quảng cáo truyền thống, trong khi chi phí lại thấp hơn…
Bà Nicole Vooijs, Giám đốc điều hành MindShare Việt Nam, thuộc Công ty TNHH Truyền thông WPP, đã nêu hai dẫn chứng trên khi nói về doanh nghiệp làm tiếp thị trực tuyến. Theo bà Vooijs, khác với kiểu tiếp thị truyền thống một chiều - trong đó người tiêu dùng bị hướng vào các quá trình xem xét, cân nhắc và mua hàng, tiếp thị trực tuyến tiếp cận khách hàng thông qua các phương tiện truyền thông mới như nhật ký điện tử (blog), phim quảng cáo trên Internet (web video)… nhằm mục đích tạo sự gắn kết chứ không chỉ hướng khách hàng vào sự nhận biết sản phẩm.
Để tạo được sự gắn kết này, doanh nghiệp cần xây dựng sự đồng cảm từ khách hàng, tạo nên môi trường có tính cộng đồng để từ đó, khách hàng sẽ tham gia phát triển môi trường này cũng như cam kết ủng hộ lâu dài. Cụ thể, theo bà Vooijs, doanh nghiệp cần xây dựng một trang web có nội dung sâu sắc, mang tính tương tác cao như sẵn lòng phản hồi, tư vấn cho khách ngay cả khi họ chưa mua hàng, chia sẻ niềm đam mê của khách… Môi trường tương tác như thế sẽ khuyến khích khách hàng tham gia phát triển các nhóm cộng đồng; tạo nên những diễn đàn chia sẻ thông tin về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp; thu hút những người có khả năng tạo ra sự ảnh hưởng và biến họ thành những thành viên cùng tham gia vào quá trình phát triển doanh nghiệp.
“Tiếp thị sản phẩm qua blog, doanh nghiệp sẽ biết được những suy nghĩ, đánh giá của người tiêu dùng về sản phẩm của mình. Những ý kiến phản hồi lần lượt qua blog sẽ tạo luồng dư luận giống như người tiêu dùng rỉ tai nhau, vì vậy sẽ có tác động tự nhiên, nhẹ nhàng và đáng tin cậy hơn quảng cáo trên các phương tiện đại chúng”, bà Vooijs phân tích.
Tuy nhiên, việc hình thành các mạng xã hội qua môi trường Internet có thể dẫn đến những bất cập nếu doanh nghiệp không đầu tư, chăm chút đúng mực. Thực tế ở Việt Nam thời gian qua đã có một số doanh nghiệp “ồn ào” tạo lập cộng đồng mạng, nhưng sau đó các trang web không được cập nhật thông tin, ý kiến khách hàng không được phản hồi nên chỉ sau một thời gian, các cộng đồng này tự… tan rã. Chưa kể, điều này còn có thể tạo liên tưởng xấu về hoạt động kinh doanh, hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp.
Thông thường, các doanh nghiệp sẽ bắt đầu thực hiện tiếp thị trực tuyến bằng việc đăng ký địa chỉ website, lĩnh vực kinh doanh, mua quảng cáo từ khóa với các trang web chuyên tìm kiếm trên thế giới, chẳng hạn như Yahoo!, Google. Kế đến, là việc trao đổi liên kết, đặt các thanh quảng cáo trên các trang web khác. Khi tiến hành công việc này doanh nghiệp nên chọn các trang web có cùng nhóm đối tượng khách hàng, mức độ phổ biến ngang tầm hoặc hơn trang web của mình. Việc gửi e-mail tới các đối tượng khách hàng không nên làm đại trà và liên tục. Ngoài ra, doanh nghiệp nên tham gia vào các cộng đồng khác có cùng lĩnh vực kinh doanh, hoặc gián tiếp liên quan đến ngành nghề của mình, để tạo quan hệ, tìm kiếm khách hàng tiềm năng.
Để thực hiện tiếp thị trực tuyến hiệu quả, bà Vooijs cho rằng doanh nghiệp cần đạt được sự ưng thuận của khách hàng mà mình dự định tiếp thị, bằng việc mời gọi khách hàng tham gia vào danh sách gửi e-mail, tin thư (newsletter) hay đăng ký truy cập vào các mục trong trang web của doanh nghiệp. Tất nhiên, doanh nghiệp cũng cần thông báo cho khách hàng về chính sách sử dụng và bảo mật những thông tin cá nhân thu thập trực tuyến từ khách hàng. “Việc gửi e-mail tiếp thị đến khách hàng nên được cá nhân hóa tối đa, tức phải nêu rõ tên tuổi người nhận, chỉ gửi những thông tin họ quan tâm… Bên cạnh đó, cần chú ý đến các dịch vụ giá trị gia tăng để tạo cớ cho khách hàng quay lại lần sau. Thường xuyên theo dõi các chiến lược tiếp thị, phân tích các con số về doanh thu bán hàng và thu nhập, thăm dò khách hàng về các cấp độ dịch vụ, nhận lại từ họ các khiếu nại và nhanh chóng phản hồi…”, bà Vooijs giải thích thêm.
Source: TBKTSG
VĂN HÓA
Một công ty trong ngành dệt may đã ứng dụng tiếp thị trực tuyến bằng việc xuất bản các tạp chí giới thiệu mẫu mã trên mạng (e-catalogue). Công ty này lập riêng một bộ phận chuyên thu thập địa chỉ e-mail, rồi gửi e-catalogue đến khách hàng. Tuy lối tiếp thị đại trà này chỉ đem lại 1-2% khách hàng muốn giao dịch, nhưng sản phẩm của công ty lại được phổ biến rộng khắp và khách hàng có thể tham khảo bất cứ khi nào. Tương tự, một công ty trong ngành sản xuất ô tô năm qua cũng đã chuyển một phần chi phí làm tiếp thị từ các kênh truyền hình, báo in sang kênh trực tuyến. Lý do: hiệu quả của quảng cáo trực tuyến đang “lấn lướt” các hình thức quảng cáo truyền thống, trong khi chi phí lại thấp hơn…
Bà Nicole Vooijs, Giám đốc điều hành MindShare Việt Nam, thuộc Công ty TNHH Truyền thông WPP, đã nêu hai dẫn chứng trên khi nói về doanh nghiệp làm tiếp thị trực tuyến. Theo bà Vooijs, khác với kiểu tiếp thị truyền thống một chiều - trong đó người tiêu dùng bị hướng vào các quá trình xem xét, cân nhắc và mua hàng, tiếp thị trực tuyến tiếp cận khách hàng thông qua các phương tiện truyền thông mới như nhật ký điện tử (blog), phim quảng cáo trên Internet (web video)… nhằm mục đích tạo sự gắn kết chứ không chỉ hướng khách hàng vào sự nhận biết sản phẩm.
Để tạo được sự gắn kết này, doanh nghiệp cần xây dựng sự đồng cảm từ khách hàng, tạo nên môi trường có tính cộng đồng để từ đó, khách hàng sẽ tham gia phát triển môi trường này cũng như cam kết ủng hộ lâu dài. Cụ thể, theo bà Vooijs, doanh nghiệp cần xây dựng một trang web có nội dung sâu sắc, mang tính tương tác cao như sẵn lòng phản hồi, tư vấn cho khách ngay cả khi họ chưa mua hàng, chia sẻ niềm đam mê của khách… Môi trường tương tác như thế sẽ khuyến khích khách hàng tham gia phát triển các nhóm cộng đồng; tạo nên những diễn đàn chia sẻ thông tin về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp; thu hút những người có khả năng tạo ra sự ảnh hưởng và biến họ thành những thành viên cùng tham gia vào quá trình phát triển doanh nghiệp.
“Tiếp thị sản phẩm qua blog, doanh nghiệp sẽ biết được những suy nghĩ, đánh giá của người tiêu dùng về sản phẩm của mình. Những ý kiến phản hồi lần lượt qua blog sẽ tạo luồng dư luận giống như người tiêu dùng rỉ tai nhau, vì vậy sẽ có tác động tự nhiên, nhẹ nhàng và đáng tin cậy hơn quảng cáo trên các phương tiện đại chúng”, bà Vooijs phân tích.
Tuy nhiên, việc hình thành các mạng xã hội qua môi trường Internet có thể dẫn đến những bất cập nếu doanh nghiệp không đầu tư, chăm chút đúng mực. Thực tế ở Việt Nam thời gian qua đã có một số doanh nghiệp “ồn ào” tạo lập cộng đồng mạng, nhưng sau đó các trang web không được cập nhật thông tin, ý kiến khách hàng không được phản hồi nên chỉ sau một thời gian, các cộng đồng này tự… tan rã. Chưa kể, điều này còn có thể tạo liên tưởng xấu về hoạt động kinh doanh, hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp.
Thông thường, các doanh nghiệp sẽ bắt đầu thực hiện tiếp thị trực tuyến bằng việc đăng ký địa chỉ website, lĩnh vực kinh doanh, mua quảng cáo từ khóa với các trang web chuyên tìm kiếm trên thế giới, chẳng hạn như Yahoo!, Google. Kế đến, là việc trao đổi liên kết, đặt các thanh quảng cáo trên các trang web khác. Khi tiến hành công việc này doanh nghiệp nên chọn các trang web có cùng nhóm đối tượng khách hàng, mức độ phổ biến ngang tầm hoặc hơn trang web của mình. Việc gửi e-mail tới các đối tượng khách hàng không nên làm đại trà và liên tục. Ngoài ra, doanh nghiệp nên tham gia vào các cộng đồng khác có cùng lĩnh vực kinh doanh, hoặc gián tiếp liên quan đến ngành nghề của mình, để tạo quan hệ, tìm kiếm khách hàng tiềm năng.
Để thực hiện tiếp thị trực tuyến hiệu quả, bà Vooijs cho rằng doanh nghiệp cần đạt được sự ưng thuận của khách hàng mà mình dự định tiếp thị, bằng việc mời gọi khách hàng tham gia vào danh sách gửi e-mail, tin thư (newsletter) hay đăng ký truy cập vào các mục trong trang web của doanh nghiệp. Tất nhiên, doanh nghiệp cũng cần thông báo cho khách hàng về chính sách sử dụng và bảo mật những thông tin cá nhân thu thập trực tuyến từ khách hàng. “Việc gửi e-mail tiếp thị đến khách hàng nên được cá nhân hóa tối đa, tức phải nêu rõ tên tuổi người nhận, chỉ gửi những thông tin họ quan tâm… Bên cạnh đó, cần chú ý đến các dịch vụ giá trị gia tăng để tạo cớ cho khách hàng quay lại lần sau. Thường xuyên theo dõi các chiến lược tiếp thị, phân tích các con số về doanh thu bán hàng và thu nhập, thăm dò khách hàng về các cấp độ dịch vụ, nhận lại từ họ các khiếu nại và nhanh chóng phản hồi…”, bà Vooijs giải thích thêm.
Tăng hiệu quả của hoạt động tiếp thị trực tuyến
- Trang web của doanh nghiệp cần có tốc độ duyệt nhanh, không sử dụng quá nhiều hình ảnh động và màu sắc lòe loẹt dễ làm rối mắt người truy cập.
- Tạo ra nhiều giá trị gia tăng để thu hút khách hàng cung cấp địa chỉ e-mail, bên cạnh cam kết bảo vệ bí mật riêng tư cho khách hàng.
- Các bản tin qua e-mail có thể là một công cụ tiếp thị hiệu quả đối với khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng hay bất cứ ai từng một lần ghé thăm trang web của doanh nghiệp. Các bản tin này cần ngắn gọn và rõ ràng; thiết kế hợp lý và dễ nhìn, có thể bao gồm cả hình ảnh và đồ họa. Doanh nghiệp nên thường xuyên kiểm tra và đánh giá tính hiệu quả của các bản tin gửi đi.
- Các quảng cáo từ khóa (keyword ads) trên các công cụ tìm kiếm trực tuyến sẽ giúp tạo thêm cơ hội thu hút khách hàng tiềm năng tới trang web. Vì thế, doanh nghiệp nên mua những từ khóa gần với hoạt động kinh doanh. Các quảng cáo từ khóa này phải đưa người sử dụng tới thẳng trang giới thiệu chi tiết về sản phẩm/dịch vụ đang tìm kiếm, chứ không phải trang chủ. Doanh nghiệp cũng nên thường xuyên kiểm tra lại các quảng cáo về trang web và nội dung trang web để đảm bảo cả hai đều mang lại kết quả tốt nhất.
Source: TBKTSG
2/29/2008 12:24:00 PM
Ba doanh nghiệp - một thực trạng:
Chuyện thứ nhất: Do có nhu cầu sử dụng dịch vụ, tôi chọn một công ty có uy tín để an tâm về chất lượng. Qua điện thoại, chúng tôi hẹn giờ để bàn cụ thể về dịch vụ được cung cấp. Đúng giờ hẹn, một người đến gặp tôi nói: “Em có hẹn với anh”. Khi làm việc, hỏi ra mới biết người đến gặp không phải là nhân viên của công ty tôi yêu cầu mà là nhân viên của công ty khác cũng cung cấp cùng dịch vụ. Lần đó tôi đã từ chối nhà cung cấp dịch vụ “không hẹn mà gặp”.
Chuyện thứ hai: Qua nhiều lần sử dụng dịch vụ, nhà cung cấp nhận ra công ty tôi là một khách hàng lớn. Họ cho nhân viên đến gặp trực tiếp và đưa ra chính sách ưu đãi: khi công ty tôi muốn sử dụng dịch vụ, chỉ cần điện thoại yêu cầu, sẽ có người đến tận nơi phục vụ, cuối tháng thanh toán. Một hôm, tôi điện thoại hẹn giờ với nhà cung cấp. Đúng giờ hẹn, lại xuất hiện nhân viên một công ty khác cũng cung cấp cùng dịch vụ. Lần này, tôi quyết định điện thoại gặp thủ trưởng của đơn vị cung cấp để trao đổi. Đầu dây bên kia, cô nhân viên đã nhận điện thoại của tôi lúc trước ấp a ấp úng, không trả lời được và nói: “Sếp tôi không rảnh để tiếp ông”.
Chuyện thứ ba: Khách hàng của tôi là một doanh nghiệp lớn, trong quá trình tư vấn, tôi phát hiện ra một điều: nhân viên làm việc, ăn lương ở công ty nhưng khi tìm được khách hàng, lại đưa khách hàng về công ty cạnh tranh để hưởng đặc lợi.
Từ những tình huống nêu trên, tôi đoán chắc tình trạng này xảy ra ở không ít doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp mà khách hàng của họ là một tổ chức. Đây là sự mất mát rất lớn không chỉ về vật chất mà còn là niềm tin giữa doanh nghiệp và cán bộ nhân viên. Khách hàng là tài sản của doanh nghiệp, nhân viên làm việc, ăn lương mà đưa khách hàng về đối thủ cạnh tranh để hưởng ưu đãi đặc biệt, thì đây là trường hợp nhân viên đánh cắp tài sản của doanh nghiệp.
Quan hệ giữa người làm công ăn lương và doanh nghiệp là quan hệ hai chiều, không những được pháp luật bảo vệ mà bản chất sâu xa bên trong của thỏa thuận là doanh nghiệp phải bảo vệ, chăm lo cho nhân viên, và nhân viên có trách nhiệm bảo vệ tài sản của doanh nghiệp. Nhân viên trong tình huống nêu trên là thiếu đạo đức, và chỉ có “quy luật nhân quả” và tòa án “lương tâm” mới đủ năng lực để phán xử.
Con người là tài sản của doanh nghiệp, không ai phủ nhận, nhưng chúng ta cần phải làm rõ hơn tài sản này. Những nhân viên được đề cập trong tình huống trên không những không tạo ra giá trị cho doanh nghiệp mà còn lấy đi tài sản của doanh nghiệp (nhận lương và lấy khách hàng của công ty đưa về đối thủ cạnh tranh) thì không thể gọi họ là tài sản của doanh nghiệp. Như vậy, việc nhân viên trở thành tài sản của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào mô hình quản lý và lãnh đạo của doanh nghiệp đó.
Lỗi thuộc về ai?
Nếu phân tích thực trạng trên theo kiểu “con mèo và miếng mỡ” (bản chất của mèo là ăn mỡ, nhưng mèo ăn mỡ không phải là lỗi của nó nếu chúng ta đậy kỹ) thì lỗi đầu tiên thuộc về lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, mà cụ thể hơn, là về mô hình quản lý và kiểm soát. Doanh nghiệp cần xem lại mô hình quản lý và kiểm soát, cách kết nối lợi ích cá nhân với lợi ích doanh nghiệp, và xây dựng một tổ chức đồng tâm hiệp lực vì mục tiêu chung.
Mặt khác, cạnh tranh đúng nghĩa là cạnh tranh với chính bản thân mình để mang lại giá trị gia tăng lớn nhất cho khách hàng thông qua thương hiệu. Một người đang làm việc ở công ty đối thủ đưa khách hàng về công ty của bạn, bạn có cảm thấy hạnh phúc về cách chiến thắng này không? Cách làm của bạn liệu có thể bền vững và lâu dài không? Nhân viên sẽ nhìn cách hành xử để đánh giá nhân cách kinh doanh của bạn. Chính cách làm này từng bước góp phần hình thành kiểu cạnh tranh chụp giật. Đến lượt mình, kiểu làm này sẽ giết chết doanh nghiệp của bạn từ chính những người đã một thời cùng “chụp giật” với bạn. Và biết đâu trong đội ngũ nhân sự của bạn, cũng có nhân viên đưa khách hàng của bạn về đối thủ cạnh tranh để hưởng đặc lợi?
Những nhà kinh doanh chân chính, làm ăn bài bản sẽ không bao giờ chấp nhận đối tác có hành vi như vậy. Và bạn chỉ chinh phục được những khách hàng có cách làm gần giống bạn. Đây là cuộc kết nối tạm thời của những người “chụp giật” với nhau, không bền vững.
Đỗ Thanh Năm
Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty Tư vấn và Hỗ trợ chiến lược Win-Win
Source: TBKTSG
Chuyện thứ nhất: Do có nhu cầu sử dụng dịch vụ, tôi chọn một công ty có uy tín để an tâm về chất lượng. Qua điện thoại, chúng tôi hẹn giờ để bàn cụ thể về dịch vụ được cung cấp. Đúng giờ hẹn, một người đến gặp tôi nói: “Em có hẹn với anh”. Khi làm việc, hỏi ra mới biết người đến gặp không phải là nhân viên của công ty tôi yêu cầu mà là nhân viên của công ty khác cũng cung cấp cùng dịch vụ. Lần đó tôi đã từ chối nhà cung cấp dịch vụ “không hẹn mà gặp”.
Chuyện thứ hai: Qua nhiều lần sử dụng dịch vụ, nhà cung cấp nhận ra công ty tôi là một khách hàng lớn. Họ cho nhân viên đến gặp trực tiếp và đưa ra chính sách ưu đãi: khi công ty tôi muốn sử dụng dịch vụ, chỉ cần điện thoại yêu cầu, sẽ có người đến tận nơi phục vụ, cuối tháng thanh toán. Một hôm, tôi điện thoại hẹn giờ với nhà cung cấp. Đúng giờ hẹn, lại xuất hiện nhân viên một công ty khác cũng cung cấp cùng dịch vụ. Lần này, tôi quyết định điện thoại gặp thủ trưởng của đơn vị cung cấp để trao đổi. Đầu dây bên kia, cô nhân viên đã nhận điện thoại của tôi lúc trước ấp a ấp úng, không trả lời được và nói: “Sếp tôi không rảnh để tiếp ông”.
Chuyện thứ ba: Khách hàng của tôi là một doanh nghiệp lớn, trong quá trình tư vấn, tôi phát hiện ra một điều: nhân viên làm việc, ăn lương ở công ty nhưng khi tìm được khách hàng, lại đưa khách hàng về công ty cạnh tranh để hưởng đặc lợi.
Từ những tình huống nêu trên, tôi đoán chắc tình trạng này xảy ra ở không ít doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp mà khách hàng của họ là một tổ chức. Đây là sự mất mát rất lớn không chỉ về vật chất mà còn là niềm tin giữa doanh nghiệp và cán bộ nhân viên. Khách hàng là tài sản của doanh nghiệp, nhân viên làm việc, ăn lương mà đưa khách hàng về đối thủ cạnh tranh để hưởng ưu đãi đặc biệt, thì đây là trường hợp nhân viên đánh cắp tài sản của doanh nghiệp.
Quan hệ giữa người làm công ăn lương và doanh nghiệp là quan hệ hai chiều, không những được pháp luật bảo vệ mà bản chất sâu xa bên trong của thỏa thuận là doanh nghiệp phải bảo vệ, chăm lo cho nhân viên, và nhân viên có trách nhiệm bảo vệ tài sản của doanh nghiệp. Nhân viên trong tình huống nêu trên là thiếu đạo đức, và chỉ có “quy luật nhân quả” và tòa án “lương tâm” mới đủ năng lực để phán xử.
Con người là tài sản của doanh nghiệp, không ai phủ nhận, nhưng chúng ta cần phải làm rõ hơn tài sản này. Những nhân viên được đề cập trong tình huống trên không những không tạo ra giá trị cho doanh nghiệp mà còn lấy đi tài sản của doanh nghiệp (nhận lương và lấy khách hàng của công ty đưa về đối thủ cạnh tranh) thì không thể gọi họ là tài sản của doanh nghiệp. Như vậy, việc nhân viên trở thành tài sản của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào mô hình quản lý và lãnh đạo của doanh nghiệp đó.
Lỗi thuộc về ai?
Nếu phân tích thực trạng trên theo kiểu “con mèo và miếng mỡ” (bản chất của mèo là ăn mỡ, nhưng mèo ăn mỡ không phải là lỗi của nó nếu chúng ta đậy kỹ) thì lỗi đầu tiên thuộc về lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, mà cụ thể hơn, là về mô hình quản lý và kiểm soát. Doanh nghiệp cần xem lại mô hình quản lý và kiểm soát, cách kết nối lợi ích cá nhân với lợi ích doanh nghiệp, và xây dựng một tổ chức đồng tâm hiệp lực vì mục tiêu chung.
Mặt khác, cạnh tranh đúng nghĩa là cạnh tranh với chính bản thân mình để mang lại giá trị gia tăng lớn nhất cho khách hàng thông qua thương hiệu. Một người đang làm việc ở công ty đối thủ đưa khách hàng về công ty của bạn, bạn có cảm thấy hạnh phúc về cách chiến thắng này không? Cách làm của bạn liệu có thể bền vững và lâu dài không? Nhân viên sẽ nhìn cách hành xử để đánh giá nhân cách kinh doanh của bạn. Chính cách làm này từng bước góp phần hình thành kiểu cạnh tranh chụp giật. Đến lượt mình, kiểu làm này sẽ giết chết doanh nghiệp của bạn từ chính những người đã một thời cùng “chụp giật” với bạn. Và biết đâu trong đội ngũ nhân sự của bạn, cũng có nhân viên đưa khách hàng của bạn về đối thủ cạnh tranh để hưởng đặc lợi?
Những nhà kinh doanh chân chính, làm ăn bài bản sẽ không bao giờ chấp nhận đối tác có hành vi như vậy. Và bạn chỉ chinh phục được những khách hàng có cách làm gần giống bạn. Đây là cuộc kết nối tạm thời của những người “chụp giật” với nhau, không bền vững.
Đỗ Thanh Năm
Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty Tư vấn và Hỗ trợ chiến lược Win-Win
Source: TBKTSG
2/25/2008 08:05:00 PM
Lãnh đạo là bất kỳ mối quan hệ ảnh hưởng nào mà tạo ra thay đổi. Đó có thể là mối quan hệ giữa giáo viên với sinh viên, cha mẹ với con cái, chính trị gia với công dân, ông chủ với nhân viên, hoặc ngay cả đồng nghiệp với đồng nghiệp...Nếu xem việc lãnh đạo như một ngôi nhà, thì 10 điều sau đây sẽ là "cột trụ".
1. Nhà lãnh đạo phải luôn có mặt trong khủng hoảng
Sự tham lam và lừa đảo của Enron, Worldcom và Martha Steward...đã làm xói mòn niềm tin của mọi người trên thế giới và họ rất khó để có thể lấy lại được danh tiếng của mình.
Xây dựng sự tin cậy đòi hỏi những nỗ lực đặc biệt của các CEO và các ông chủ doanh nghiệp, trong đó đòi hỏi họ phải truyền đạt một cách cởi mở, trung thực và thường xuyên, đặc biệt là trong thời kỳ khủng hoảng. Trong suốt cuộc khủng hoảng, các cổ đông muốn nghe tin từ người lãnh đạo, họ không muốn nghe từ người phát ngôn của vị lãnh đạo đó. Họ không chỉ muốn nghe từ người có vị trí cao nhất, mà họ còn muốn được tham gia vào quá trình truyền thông cởi mở, liên quan đến việc chia sẻ thông tin và quan điểm, và họ muốn biết rằng tiếng nói của họ cũng được lắng nghe.
Trong suốt thời kỳ xáo trộn sẽ rất quan trọng nếu tận dụng được các cơ hội để truyền thông, bao gồm cả diễn đàn, gặp nhau vào bữa ăn sáng, truyền thông đại chúng, gặp một với một...Mục tiêu là truyền thông cởi mở và thường xuyên để đảm bảo rằng nền văn hóa của sự tin cậy vẫn được duy trì.
2. Các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng tìm chỗ đứng dựa trên tầm nhìn và giá trị của họ
Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng thừa nhận rằng họ cần sự hỗ trợ mạnh mẽ từ những người hướng dẫn, cố vấn...- những người có thể giúp họ làm tốt công việc mà đòi hỏi phải nâng tầm suy nghĩ và gạt bớt cái tôi.
Họ phải sẵn sàng khám phá ra những giá trị của mình và cách họ có thể làm cho công ty đi đúng tầm nhìn đã đặt ra. Vị trí của nhà lãnh đạo phải "gắn chặt" với mặt đất và vững chắc, để người đó không bị "lơ lửng trên không" trong thời kỳ khó khăn cũng như khi phải đối mặt với các vụ tranh cãi. Nhà lãnh đạo phải tìm được và tin tưởng vị trí của mình, không chỉ vì danh tiếng, mà vì nó được định hướng bằng hệ thống giá trị đích thực, không bao giờ thay đổi.
3. Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng gắn kết với 4 lĩnh vực của một con người: thể chất, tình cảm, trí tuệ và tâm hồn
Những thứ này phải "đồng dạng" với môi trường của nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng gắn kết, khỏe về thể chất, cân bằng về tình cảm, vững chắc về trí tuệ và tập trung vào tâm hồn. Có một cuộc sống khỏe mạnh là một đòi hỏi với nhiều nhà lãnh đạo nếu người đó muốn làm cho người khác tin tưởng. Không thể không nghĩ đến Tiger Woods khi nghĩ về các nhà lãnh đạo thực sự gắn kết. Ông là minh chứng về một nhà lãnh đạo với cơ thể khỏe mạnh, tư duy sắc bén, cảm xúc ổn định và sự hiện diện tinh thần đầy cảm hứng. Ông được các thanh niên trẻ học theo và làm theo.
Ngoài ra, nhà lãnh đạo phải sẵn sàng tạo ra một môi trường lành mạnh cùng với việc có được một cuộc sống khỏe mạnh. Những con người và mạng lưới xung quanh nhà lãnh đạo phải có nền tảng vững chắc, và các hoạt động mà nhà lãnh đạo lựa chọn phải tạo ra những thay đổi tích cực.
Nếu môi trường đó không đồng dạng với các mục tiêu mà một nhà lãnh đạo đang tìm kiếm, nguồn lực, năng lượng và hiệu quả của nhà lãnh đạo sẽ bị lãng phí, trở nên bế tắc và mọi người sẽ không sẵn sàng đi theo. Họ sẽ tìm đến những nhà lãnh đạo vững chắc hơn để có được định hướng và hy vọng.
4. Các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng xây dựng "nguồn vốn xã hội" bằng việc thiết kế một mạng lưới dựa trên sự đa dạng
Xây dựng mạng lưới đa dạng là một bước quan trọng để nhà lãnh đạo có thể xây dựng một tổ chức vững mạnh cũng như một cuộc sống lành mạnh. Bằng việc tiếp cận với các nền văn hóa, các lứa tuổi, từ các nơi với nền giáo dục và tín ngưỡng khác nhau, nhà lãnh đạo có thể xây dựng một mạng lưới mà tạo ra kết quả không chỉ lớn mà còn bền vững.
5. Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng vượt qua những lời phê phán cay độc trong thế giới kinh doanh và xác định một phong cách lãnh đạo đầy lạc quan
Chẳng công ty nào không có những người hay chỉ trích, phê bình. Họ thường tin rằng con người được động viên bằng chính sở thích của mình và họ không tin vào sự chính trực của những người khác. Họ nhiều mong đợi và cảm thấy thất vọng khi mọi người không đáp ứng được mong đợi của họ.
Để bắt đầu làm việc với những thử thách này, các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng gạt bỏ thái độ chỉ trích và phát triển các phẩm chất được cho là rất quan trọng với việc lãnh đạo, như sự chính trực, khả năng liên hệ, vạch ra tầm nhìn, truyền cảm hứng và xây dựng các nhóm gắn kết và hợp tác.
6. Mở rộng ranh giới của sự cải tiến
Có sự khác biệt lớn giữa cải tiến và sáng tạo. Sáng tạo là suy nghĩ về những ý tưởng mới và thích hợp, trong khi cải tiến là việc thực thi thành công những ý tưởng này trong tổ chức. Nói cách khác, sáng tạo là khái niệm và cải tiến là quy trình.
Cải tiến luôn luôn liên quan đến việc đặt chân vào những vùng đất mới đầy thử thách ngay cả với những nhà tư tưởng sáng tạo nhất. Nếu công ty muốn tiến vào tương lai, nhà lãnh đạo phải sẵn sàng mở rộng ranh giới của sự cải tiến từng ngày.
Điều hành những mạo hiểm này đòi hỏi phải có kế hoạch, đòi hỏi xem lại những ý tưởng mà có thể công ty đã bỏ xó từ lâu. Nó là việc nhắm vào chiến lược tốt nhất có thể, phát hiện ra điều mà hệ thống đang cần và những điều mà quy trình đòi hỏi để thực hiện. Những gợi ý mới của bạn phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Như khẩu hiệu của Nike - Just do it - Hãy làm ngay, bắt đầu quá trình cải tiến của bạn ngay từ hôm nay, và xem điều gì sẽ đến với tương lai của công ty của bạn - bạn có thể sẽ ngạc nhiên.
7. Yêu quý và quan tâm đến nhân viên
Cảm nhận được sự yêu quý và sự quan tâm của lãnh đạo, mọi người sẽ cảm thấy có giá trị hơn, hiệu quả của họ cũng sẽ được nhân lên. Mọi người phải biết mức độ mà nhà lãnh đạo quan tâm đến họ, đến tương lai và sự phát triển của họ. Nhờ vậy, các tài năng trong tổ chức sẽ phát triển và cảm giác tự tin, gắn bó sẽ truyền cảm hứng cho các cá nhân ở mọi cấp độ của tổ chức.
8. Lắng nghe các ý kiến đóng góp
Mọi công ty đều có những kẻ luôn xì xào, bàn tán, buôn chuyện nhưng không phải lúc nào những người này cũng chỉ có những lời phàn nàn, những tiếng đồn tiêu cực một cách vô căn cứ. Những thông điệp này có thể xác định về tinh thần của công ty. Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng lắng nghe những ý kiến này, sử dụng chúng để xem xét những vấn đề mà nhân viên đang gặp phải và cải thiện những điều có thể.
9. Liên tục học hỏi
Lãnh đạo có thể là công việc bắt buộc đối với các CEO hoặc các nhóm điều hành, nhưng nó cũng là một phần cần thiết của việc đào tạo đối với bất kỳ người nào trong tổ chức.
Nhiều vị lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay xem nhẹ việc phát triển lãnh đạo, cho dù sự thực là việc phát triển lãnh đạo trong tổ chức có thể cải thiện lợi nhuận và hiệu quả. Bằng việc lắng nghe một nhân viên và thừa nhận giá trị của người đó, nhà lãnh đạo có thể tạo ra các khách hàng nội bộ trung thành, và có thể mang lại những ý tưởng đổi mới, làm cho công ty bật hẳn lên.
Với việc tăng cường truyền thông nhóm, nhà lãnh đạo có thể tạo ra sự gắn kết lâu dài với tổ chức. Nhiều nhà lãnh đạo thuê các chuyên gia về đào tạo cho công ty rồi sau đó từ chối tham dự việc đào tạo vì họ nghĩ họ không cần hoặc họ nghĩ họ đã trên tầm đó rồi. Điều này hoàn toàn không hợp lý.
Trước tiên nhà lãnh đạo phải làm gương cho những điều họ mong chờ ở việc đào tạo và phải sẵn sàng tham gia vào việc đào tạo trước khi được đề nghị. Nhà lãnh đạo phải phát triển văn hóa mà truyền đi thông điệp rằng, phát triển lãnh đạo không phải là một nhiệm vụ không mong muốn, mà nó là cách để làm việc tốt hơn.
10. Có kế hoạch
Christopher Reeve từng nói: "Nếu bạn không có một tầm nhìn, sẽ chẳng có điều gì xảy ra". Kế hoạch chiến lược chính là sự ảnh hưởng tương lai đối với các quyết định được đưa ra hôm nay. Các nhà lãnh đạo phải có một kế hoạch mà xác định những điều cần thiết của hôm nay, trong ánh sáng của tầm nhìn, nhiệm vụ, giá trị và mục tiêu.
Khi một kế hoạch chiến lược được viết ra, nhà lãnh đạo phải tiến hành từng bước để đảm bảo rằng tất cả các cổ đông được gắn với chiến lược đó và họ hiểu về định hướng của công ty. Kế hoạch chiến lược là quá trình hợp tác được các cổ đông thực thi và vị lãnh đạo cao nhất cũng phải tham gia vào quá trình đó.
Source: LanhDao
1. Nhà lãnh đạo phải luôn có mặt trong khủng hoảng
Sự tham lam và lừa đảo của Enron, Worldcom và Martha Steward...đã làm xói mòn niềm tin của mọi người trên thế giới và họ rất khó để có thể lấy lại được danh tiếng của mình.
Xây dựng sự tin cậy đòi hỏi những nỗ lực đặc biệt của các CEO và các ông chủ doanh nghiệp, trong đó đòi hỏi họ phải truyền đạt một cách cởi mở, trung thực và thường xuyên, đặc biệt là trong thời kỳ khủng hoảng. Trong suốt cuộc khủng hoảng, các cổ đông muốn nghe tin từ người lãnh đạo, họ không muốn nghe từ người phát ngôn của vị lãnh đạo đó. Họ không chỉ muốn nghe từ người có vị trí cao nhất, mà họ còn muốn được tham gia vào quá trình truyền thông cởi mở, liên quan đến việc chia sẻ thông tin và quan điểm, và họ muốn biết rằng tiếng nói của họ cũng được lắng nghe.
Trong suốt thời kỳ xáo trộn sẽ rất quan trọng nếu tận dụng được các cơ hội để truyền thông, bao gồm cả diễn đàn, gặp nhau vào bữa ăn sáng, truyền thông đại chúng, gặp một với một...Mục tiêu là truyền thông cởi mở và thường xuyên để đảm bảo rằng nền văn hóa của sự tin cậy vẫn được duy trì.
2. Các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng tìm chỗ đứng dựa trên tầm nhìn và giá trị của họ
Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng thừa nhận rằng họ cần sự hỗ trợ mạnh mẽ từ những người hướng dẫn, cố vấn...- những người có thể giúp họ làm tốt công việc mà đòi hỏi phải nâng tầm suy nghĩ và gạt bớt cái tôi.
Họ phải sẵn sàng khám phá ra những giá trị của mình và cách họ có thể làm cho công ty đi đúng tầm nhìn đã đặt ra. Vị trí của nhà lãnh đạo phải "gắn chặt" với mặt đất và vững chắc, để người đó không bị "lơ lửng trên không" trong thời kỳ khó khăn cũng như khi phải đối mặt với các vụ tranh cãi. Nhà lãnh đạo phải tìm được và tin tưởng vị trí của mình, không chỉ vì danh tiếng, mà vì nó được định hướng bằng hệ thống giá trị đích thực, không bao giờ thay đổi.
3. Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng gắn kết với 4 lĩnh vực của một con người: thể chất, tình cảm, trí tuệ và tâm hồn
Những thứ này phải "đồng dạng" với môi trường của nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng gắn kết, khỏe về thể chất, cân bằng về tình cảm, vững chắc về trí tuệ và tập trung vào tâm hồn. Có một cuộc sống khỏe mạnh là một đòi hỏi với nhiều nhà lãnh đạo nếu người đó muốn làm cho người khác tin tưởng. Không thể không nghĩ đến Tiger Woods khi nghĩ về các nhà lãnh đạo thực sự gắn kết. Ông là minh chứng về một nhà lãnh đạo với cơ thể khỏe mạnh, tư duy sắc bén, cảm xúc ổn định và sự hiện diện tinh thần đầy cảm hứng. Ông được các thanh niên trẻ học theo và làm theo.
Ngoài ra, nhà lãnh đạo phải sẵn sàng tạo ra một môi trường lành mạnh cùng với việc có được một cuộc sống khỏe mạnh. Những con người và mạng lưới xung quanh nhà lãnh đạo phải có nền tảng vững chắc, và các hoạt động mà nhà lãnh đạo lựa chọn phải tạo ra những thay đổi tích cực.
Nếu môi trường đó không đồng dạng với các mục tiêu mà một nhà lãnh đạo đang tìm kiếm, nguồn lực, năng lượng và hiệu quả của nhà lãnh đạo sẽ bị lãng phí, trở nên bế tắc và mọi người sẽ không sẵn sàng đi theo. Họ sẽ tìm đến những nhà lãnh đạo vững chắc hơn để có được định hướng và hy vọng.
4. Các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng xây dựng "nguồn vốn xã hội" bằng việc thiết kế một mạng lưới dựa trên sự đa dạng
Xây dựng mạng lưới đa dạng là một bước quan trọng để nhà lãnh đạo có thể xây dựng một tổ chức vững mạnh cũng như một cuộc sống lành mạnh. Bằng việc tiếp cận với các nền văn hóa, các lứa tuổi, từ các nơi với nền giáo dục và tín ngưỡng khác nhau, nhà lãnh đạo có thể xây dựng một mạng lưới mà tạo ra kết quả không chỉ lớn mà còn bền vững.
5. Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng vượt qua những lời phê phán cay độc trong thế giới kinh doanh và xác định một phong cách lãnh đạo đầy lạc quan
Chẳng công ty nào không có những người hay chỉ trích, phê bình. Họ thường tin rằng con người được động viên bằng chính sở thích của mình và họ không tin vào sự chính trực của những người khác. Họ nhiều mong đợi và cảm thấy thất vọng khi mọi người không đáp ứng được mong đợi của họ.
Để bắt đầu làm việc với những thử thách này, các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng gạt bỏ thái độ chỉ trích và phát triển các phẩm chất được cho là rất quan trọng với việc lãnh đạo, như sự chính trực, khả năng liên hệ, vạch ra tầm nhìn, truyền cảm hứng và xây dựng các nhóm gắn kết và hợp tác.
6. Mở rộng ranh giới của sự cải tiến
Có sự khác biệt lớn giữa cải tiến và sáng tạo. Sáng tạo là suy nghĩ về những ý tưởng mới và thích hợp, trong khi cải tiến là việc thực thi thành công những ý tưởng này trong tổ chức. Nói cách khác, sáng tạo là khái niệm và cải tiến là quy trình.
Cải tiến luôn luôn liên quan đến việc đặt chân vào những vùng đất mới đầy thử thách ngay cả với những nhà tư tưởng sáng tạo nhất. Nếu công ty muốn tiến vào tương lai, nhà lãnh đạo phải sẵn sàng mở rộng ranh giới của sự cải tiến từng ngày.
Điều hành những mạo hiểm này đòi hỏi phải có kế hoạch, đòi hỏi xem lại những ý tưởng mà có thể công ty đã bỏ xó từ lâu. Nó là việc nhắm vào chiến lược tốt nhất có thể, phát hiện ra điều mà hệ thống đang cần và những điều mà quy trình đòi hỏi để thực hiện. Những gợi ý mới của bạn phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Như khẩu hiệu của Nike - Just do it - Hãy làm ngay, bắt đầu quá trình cải tiến của bạn ngay từ hôm nay, và xem điều gì sẽ đến với tương lai của công ty của bạn - bạn có thể sẽ ngạc nhiên.
7. Yêu quý và quan tâm đến nhân viên
Cảm nhận được sự yêu quý và sự quan tâm của lãnh đạo, mọi người sẽ cảm thấy có giá trị hơn, hiệu quả của họ cũng sẽ được nhân lên. Mọi người phải biết mức độ mà nhà lãnh đạo quan tâm đến họ, đến tương lai và sự phát triển của họ. Nhờ vậy, các tài năng trong tổ chức sẽ phát triển và cảm giác tự tin, gắn bó sẽ truyền cảm hứng cho các cá nhân ở mọi cấp độ của tổ chức.
8. Lắng nghe các ý kiến đóng góp
Mọi công ty đều có những kẻ luôn xì xào, bàn tán, buôn chuyện nhưng không phải lúc nào những người này cũng chỉ có những lời phàn nàn, những tiếng đồn tiêu cực một cách vô căn cứ. Những thông điệp này có thể xác định về tinh thần của công ty. Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng lắng nghe những ý kiến này, sử dụng chúng để xem xét những vấn đề mà nhân viên đang gặp phải và cải thiện những điều có thể.
9. Liên tục học hỏi
Lãnh đạo có thể là công việc bắt buộc đối với các CEO hoặc các nhóm điều hành, nhưng nó cũng là một phần cần thiết của việc đào tạo đối với bất kỳ người nào trong tổ chức.
Nhiều vị lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay xem nhẹ việc phát triển lãnh đạo, cho dù sự thực là việc phát triển lãnh đạo trong tổ chức có thể cải thiện lợi nhuận và hiệu quả. Bằng việc lắng nghe một nhân viên và thừa nhận giá trị của người đó, nhà lãnh đạo có thể tạo ra các khách hàng nội bộ trung thành, và có thể mang lại những ý tưởng đổi mới, làm cho công ty bật hẳn lên.
Với việc tăng cường truyền thông nhóm, nhà lãnh đạo có thể tạo ra sự gắn kết lâu dài với tổ chức. Nhiều nhà lãnh đạo thuê các chuyên gia về đào tạo cho công ty rồi sau đó từ chối tham dự việc đào tạo vì họ nghĩ họ không cần hoặc họ nghĩ họ đã trên tầm đó rồi. Điều này hoàn toàn không hợp lý.
Trước tiên nhà lãnh đạo phải làm gương cho những điều họ mong chờ ở việc đào tạo và phải sẵn sàng tham gia vào việc đào tạo trước khi được đề nghị. Nhà lãnh đạo phải phát triển văn hóa mà truyền đi thông điệp rằng, phát triển lãnh đạo không phải là một nhiệm vụ không mong muốn, mà nó là cách để làm việc tốt hơn.
10. Có kế hoạch
Christopher Reeve từng nói: "Nếu bạn không có một tầm nhìn, sẽ chẳng có điều gì xảy ra". Kế hoạch chiến lược chính là sự ảnh hưởng tương lai đối với các quyết định được đưa ra hôm nay. Các nhà lãnh đạo phải có một kế hoạch mà xác định những điều cần thiết của hôm nay, trong ánh sáng của tầm nhìn, nhiệm vụ, giá trị và mục tiêu.
Khi một kế hoạch chiến lược được viết ra, nhà lãnh đạo phải tiến hành từng bước để đảm bảo rằng tất cả các cổ đông được gắn với chiến lược đó và họ hiểu về định hướng của công ty. Kế hoạch chiến lược là quá trình hợp tác được các cổ đông thực thi và vị lãnh đạo cao nhất cũng phải tham gia vào quá trình đó.
Source: LanhDao
2/25/2008 08:01:00 PM
Khi chọn phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, bạn cần luôn nhớ rằng kết quả cuối cùng có tác động tích cực đến động cơ và làm tăng ý thức giá trị cá nhân của mọi người. Những mục tiêu thực tế, phản hồi tích cực và lắng nghe là những yếu tố rất quan trọng cho việc đánh giá.
Động viên
Những đánh giá thường xuyên về từng nhân viên sẽ tạo ra một diễn đàn hai chiều hiệu quả để xác lập và xét duyệt những mục tiêu thành tích thực tế, cung cấp thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, lắng nghe và xem xét những vấn đề của nhân viên.
Ví dụ, một nhân viên kinh doanh có thể cảm thấy rằng anh ấy đang có hiệu quả làm việc thấp, nhưng thực tế thì mục tiêu kinh doanh được đề ra quá cao. Trong quá trình đánh giá, những mục tiêu này nên được xem xét lại và đề ra ở mức độ thực tế hơn. Nên nhớ rằng phương pháp đánh giá đã được lựa chọn phải có tác động tích cực đối với mức độ hiệu quả công việc và động cơ làm việc của nhân viên.
Công bằng
Việc đánh giá nên có tác dụng khích lệ nhân viên, làm cho họ cảm thấy hài lòng về công việc của mình, do vậy nên tìm cách công nhận thành tích và những kỹ năng độc đáo của nhân viên, đồng thời hướng dẫn cách thức cải thiện thành tích cá nhân của họ. Nên tránh dùng những cuộc họp bình xét lỗi lầm, mặc dù cũng không nên tránh việc đưa ra những nhận xét có tính xây dựng cần thiết.
Xử lý thất bại
Nếu mục tiêu không hoàn thành, hãy trả lời ba câu hỏi chính (ở phần box) và tránh tìm lý do bào chữa cho câu trả lời. Bạn cần phải tìm ra chính xác tại sao người thực hiện không đạt được mục tiêu để ngăn không cho điều này tái diễn.
Mọi người đều tiếc nuối về những mục tiêu không hoàn thành, do vậy hãy thỏa thuận với họ những mục tiêu công bằng nhưng cần nỗ lực hợp lý. Nên nhớ rằng những điều có vẻ đáng nản lòng thì thường lại tỏ ra dễ dàng khá bất ngờ.
Source: LĐ
Động viên
Những đánh giá thường xuyên về từng nhân viên sẽ tạo ra một diễn đàn hai chiều hiệu quả để xác lập và xét duyệt những mục tiêu thành tích thực tế, cung cấp thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, lắng nghe và xem xét những vấn đề của nhân viên.
Ví dụ, một nhân viên kinh doanh có thể cảm thấy rằng anh ấy đang có hiệu quả làm việc thấp, nhưng thực tế thì mục tiêu kinh doanh được đề ra quá cao. Trong quá trình đánh giá, những mục tiêu này nên được xem xét lại và đề ra ở mức độ thực tế hơn. Nên nhớ rằng phương pháp đánh giá đã được lựa chọn phải có tác động tích cực đối với mức độ hiệu quả công việc và động cơ làm việc của nhân viên.
Công bằng
Việc đánh giá nên có tác dụng khích lệ nhân viên, làm cho họ cảm thấy hài lòng về công việc của mình, do vậy nên tìm cách công nhận thành tích và những kỹ năng độc đáo của nhân viên, đồng thời hướng dẫn cách thức cải thiện thành tích cá nhân của họ. Nên tránh dùng những cuộc họp bình xét lỗi lầm, mặc dù cũng không nên tránh việc đưa ra những nhận xét có tính xây dựng cần thiết.
Xử lý thất bại
Nếu mục tiêu không hoàn thành, hãy trả lời ba câu hỏi chính (ở phần box) và tránh tìm lý do bào chữa cho câu trả lời. Bạn cần phải tìm ra chính xác tại sao người thực hiện không đạt được mục tiêu để ngăn không cho điều này tái diễn.
Mọi người đều tiếc nuối về những mục tiêu không hoàn thành, do vậy hãy thỏa thuận với họ những mục tiêu công bằng nhưng cần nỗ lực hợp lý. Nên nhớ rằng những điều có vẻ đáng nản lòng thì thường lại tỏ ra dễ dàng khá bất ngờ.
Source: LĐ
2/10/2008 11:25:00 AM
Hệ thống tiêu chuẩn
ISO 9001: Đảm bảo chất lượng trong thiết kế, phát triển, sản xuất, lắp đặt và cung cấp dịch vụ.
ISO 9002: Đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt và cung cấp dịch vụ.
ISO 9003: Đảm bảo chất lượng trong bước kiểm tra sau cùng.
Mô hình hướng dẫn
ISO 9000: Hướng dẫn việc chọn lựa và sử dụng các tiêu chuẩn về quản lý chất lượng, các yếu tố của hệ thống chất lượng và việc đảm bảo chất lượng.
ISO 9004: Hướng dẫn về quản lý chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng
Hệ tiêu chuẩn ISO 9000 gồm 5 tiêu chuẩn được đánh số từ 9000 đến 9004. Nếu chúng ta mô tả hệ thống này vào quy trình tổng thể của doanh nghiệp sản xuất, hệ số sẽ được sắp xếp theo thứ tự, từ thiết kế và phát triển sản phẩm, tìm nguồn cung ứng, sản xuất, cài đặt và dịch vụ. Trong khi hệ số ISO 9000 và 9004 được thiết lập là mô hình hướng dẫn, thì ISO 9001, 9002 và 9003 là những tiêu chuẩn được xác định rõ ràng.
Source: Khoa QLCN, ĐHBK Tp.HCM
ISO 9001: Đảm bảo chất lượng trong thiết kế, phát triển, sản xuất, lắp đặt và cung cấp dịch vụ.
ISO 9002: Đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt và cung cấp dịch vụ.
ISO 9003: Đảm bảo chất lượng trong bước kiểm tra sau cùng.
Mô hình hướng dẫn
ISO 9000: Hướng dẫn việc chọn lựa và sử dụng các tiêu chuẩn về quản lý chất lượng, các yếu tố của hệ thống chất lượng và việc đảm bảo chất lượng.
ISO 9004: Hướng dẫn về quản lý chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng
Hệ tiêu chuẩn ISO 9000 gồm 5 tiêu chuẩn được đánh số từ 9000 đến 9004. Nếu chúng ta mô tả hệ thống này vào quy trình tổng thể của doanh nghiệp sản xuất, hệ số sẽ được sắp xếp theo thứ tự, từ thiết kế và phát triển sản phẩm, tìm nguồn cung ứng, sản xuất, cài đặt và dịch vụ. Trong khi hệ số ISO 9000 và 9004 được thiết lập là mô hình hướng dẫn, thì ISO 9001, 9002 và 9003 là những tiêu chuẩn được xác định rõ ràng.
Source: Khoa QLCN, ĐHBK Tp.HCM2/10/2008 09:34:00 AM
2/10/2008 08:56:00 AM
Dưới đây là 13 "nguyên tắc vàng" cho các nhà lãnh đạo hiện đại qua 13 câu nói đáng nhớ của những nhà lãnh đạo, diễn giả tài ba:
- Phát triển văn hóa công sở: "Công sở không chỉ có một kiểu văn hóa. Công ty có bao nhiêu giám sát và trưởng phòng thì có bấy nhiêu loại văn hóa khác nhau. Bạn muốn xây dựng một văn hóa công sở vững mạnh? Hãy “nắm đầu” người giám sát hay trưởng phòng, bắt họ chịu trách nhiệm cái loại hình văn hóa mà họ đã tạo dựng nên", Marcus Buckingham, đồng tác giả của tác phẩm First, Break All the Rules và Now, Discover Your Strengths nói.
- Không sợ thay đổi: "Đừng sợ những thay đổi. Chỉ sợ mình chẳng biết gì", Dick Brown, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành tập đoàn EDS.
- Trao quyền cho nhân viên: "Hãy lấy phấn vẽ ra một vòng tròn và nói: Các bạn có thể mặc sức quyết định trong vòng tròn quyền hạn của mình", Dick Brown.
- Không để chảy máu chất xám: "Đối với hầu hết mọi người, năm đầu tiên tại công ty luôn là thời khắc tuyệt vời nhất. Và mọi thứ bắt đầu trượt dốc ngay sau đó", Marcus Buckingham.
- Biết chia sẻ: "Chia sẻ kiến thức là nền tảng của thành công. Chia sẻ kiến thức là cách tốt nhất để từ bỏ sự chủ quan", Tim Sanders, chuyên viên giải pháp cao cấp của Yahoo.
- Mở rộng quyền hạn và nghĩa vụ: "Hãy nghĩ về nhân viên của bạn không chỉ là những người được bạn trả công mà còn là những người đã trả công cho bạn nữa", Feargal Quinn, chủ tịch điều hành Superquinn.
- Thất bại và sự hoàn hảo: "Sửa chữa những yếu điểm là để ngăn ngừa thất bại, nhưng phát huy ưu điểm là để đạt đến sự hoàn hảo", Marcus Buckingham.
- Mơ mộng: "Mơ mộng vẽ nên những tấm bản đồ chiến lược. Có khả năng nghĩ đến viễn cảnh tương lai sẽ dẫn đường bạn đến thành công", TS Irwin Redlener, Chủ tịch kiêm đồng sáng lập viên của Quỹ Sức khỏe nhi đồng (Children's Health Fund).
- Mở rộng quan hệ: "Mở rộng quan hệ là chia sẻ những mối quan hệ của bạn với mọi người và từ đó tạo ra những giá trị lợi nhuận mà không có bất kỳ rủi ro kinh tế nào", Tim Sanders.
- Không quên yếu tố con người và môi trường: "Lợi nhuận kinh tế là không đủ. Thước đo sự thành công của doanh nghiệp còn ở vấn đề con người và môi trường làm việc", Scott Bedbury, Giám đốc điều hành tập đoàn Brandstream.
- Không chỉ tay 5 ngón: "Bạn không thể thành công nếu chỉ ngồi trên chiếc ghế bành", Feargal Quinn.
- Đừng rên rỉ - Hãy hành động: "Tìm cơ hội mới trong sự đổ vỡ quan trọng hơn là chỉ biết kêu than thất bại", Rob Glaser, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành tập đoàn RealNetworks.
- Thành thật: "Những điều khách hàng muốn từ bạn: hãy thông tin trung thực. Nó cũng giống như những điều bạn mong mỏi từ nhân viên của mình. Vậy thì hãy thành thật với mọi người, nói họ nghe những gì bạn biết", Bonnie Reitz, Phó chủ tịch kinh doanh và phân phối của Continental Airlines
2/08/2008 03:22:00 PM
Mừng xuân Mậu Tý đã đến rồi,
Chúc bè chúc bạn khắp muôn nơi,
Thành công gặt hái nhiều hơn trước,
Quanh năm hạnh phúc, rộn tiếng cười.
Mùng 2 Tết Mậu Tý
(TVT)
Chúc bè chúc bạn khắp muôn nơi,
Thành công gặt hái nhiều hơn trước,
Quanh năm hạnh phúc, rộn tiếng cười.
Mùng 2 Tết Mậu Tý
(TVT)
2/03/2008 09:00:00 PM
Những năm gần đây, văn hóa doanh nghiệp hướng đến một môi trường làm việc hoàn hảo đã trở thành “tài sản vô hình” giúp doanh nghiệp giữ chân người tài, thúc đẩy họ sẵn lòng cống hiến cho sự phát triển chung.
Làm sao xây dựng một văn hóa doanh nghiệp có giá trị?
Tại buổi tọa đàm “Văn hóa doanh nghiệp - Ứng dụng vào thực tiễn”, do Hội Doanh nhân trẻ TPHCM tổ chức vừa qua, thạc sĩ Phạm Văn Chính, chuyên gia về nhân sự, cho rằng văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự gắn kết có tính hệ thống nhằm hướng đến mục tiêu chung.
Theo đó, khi doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn đề ra thì đồng thời cũng tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn phấn đấu và làm việc hết mình vì mục tiêu chung một cách tự nguyện.
Cùng lúc, cấp lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp sẽ dễ dàng và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ, cách làm. Ngoài ra, một văn hóa doanh nghiệp có giá trị sẽ “di truyền” các chuẩn mực hành vi tốt, giúp hình thành nên tập quán và truyền thống của doanh nghiệp.
Theo ông Chính, văn hóa doanh nghiệp được cấu thành bởi ba phần: bề mặt, ứng xử (tinh thần doanh nghiệp) và tư duy (triết lý quản trị). Phần bề mặt cho thấy hình ảnh bên ngoài của doanh nghiệp như cơ sở vật chất, biểu tượng, màu cờ sắc áo, bài hát riêng… Phần ứng xử chủ yếu thể hiện qua nếp ứng xử hàng ngày của nhân viên trong các tình huống, vấn đề liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.
Vì thế, doanh nghiệp phải soạn ra quy tắc ứng xử, huấn luyện cho nhân viên nhiều lần và lập sổ theo dõi, có lực lượng kiểm soát hành vi ứng xử của nhân viên.
“Nên đưa vào chính sách nhân sự những hành vi ứng xử cần có ở doanh nghiệp. Các quy tắc trước khi ban hành nên họp trước với nhân viên để giải thích cặn kẽ cho mọi người thông hiểu, không nên đột ngột đưa ra chính sách dưới dạng “văn bản đóng dấu”, như một cách áp đặt nhân viên phải tuân theo”, ông Chính giải thích.
Phần tư duy chính là nền móng của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm các giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh. Vì thế, phần này phải được người sáng lập doanh nghiệp đưa ra và truyền cảm xúc đến nhân viên.
Cụ thể, nhân viên cần được hiểu mình đang tạo ra giá trị cho xã hội hơn là người làm công ăn lương, từ đó họ sẽ thấy tự hào và có đường hướng phát triển đúng đắn.
Một số doanh nghiệp đã biết cách trao cho nhân viên sứ mệnh đặc biệt đối với xã hội qua các câu khẩu hiệu: “Nâng niu bàn chân Việt” (Biti’s); “Mang hồn Việt vào nhà” (Gốm Minh Long); “Chúng tôi hiến dâng nguồn nhân lực và kỹ thuật để tạo ra những sản phẩm ưu việt phục vụ cho một xã hội toàn cầu tốt đẹp hơn” (Samsung)...
Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, ông Chính khuyên các doanh nghiệp nên chú ý trước nhất đến chiến lược kinh doanh: sản phẩm, nhu cầu thị trường, kỹ thuật, năng lực sản xuất… Chiến lược này phải được hoạch định cụ thể theo từng thời kỳ và phải có những con người phù hợp để thực hiện.
Kế đến, doanh nghiệp cần biết chọn cho mình một cấu trúc (sơ đồ tổ chức) phù hợp: cấu trúc theo quyền lực, vai trò, công việc hay con người. Việc chọn cấu trúc cũng thể hiện đường hướng văn hóa doanh nghiệp.
Chẳng hạn, cấu trúc theo quyền lực (văn hóa quyền lực) sẽ cho người chủ doanh nghiệp có quyền cao nhất, từ đó văn hóa áp dụng ở đây là cố gắng làm vừa lòng một người (chủ doanh nghiệp).
Cấu trúc theo vai trò (văn hóa vai trò) sẽ trao cho các phòng ban quyền điều phối công việc, người chủ doanh nghiệp không còn kiêm nhiệm vai trò của các giám đốc chức năng.
Cấu trúc theo con người (văn hóa con người) được áp dụng khi chủ doanh nghiệp mời một người từ bên ngoài vào và trao cho người này quyền điều hành doanh nghiệp.
Theo ông Chính, cấu trúc là thứ dễ lập và cũng dễ… gây rối loạn nội bộ, nếu người chủ doanh nghiệp không kiên định với mục tiêu phát triển của mình.
Chẳng hạn ở cấu trúc theo quyền lực, người chủ doanh nghiệp nắm trong tay mọi quyền hành nên dễ ra quyết định và… thu hồi quyết định nếu nhận được nhiều luồng ý kiến khác nhau từ cấp dưới.
Trong khi ở cấu trúc theo con người, nhân vật mới về được tin tưởng giao quyền có thể lại áp đặt một văn hóa hoàn toàn ngược với văn hóa truyền thống tại đây, mà không cần sự thông hiểu và chấp nhận của mọi người…
Tuy nhiên, con người mới là yếu tố quan trọng nhất trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Vì thế, một văn hóa doanh nghiệp không thể coi là có giá trị nếu doanh nghiệp thiếu những nhân viên có lòng trung thành, tính chuyên môn, tinh thần đồng đội, khả năng thay đổi để hội nhập cao.
Và cũng vì thế, doanh nghiệp nên chú ý thường xuyên đào tạo và bồi dưỡng nhân viên về kỹ năng chuyên môn, khả năng giao tiếp và thuyết trình, trình độ ngoại ngữ, khả năng thương lượng…
Bên cạnh đó, ông Chính cho rằng luôn có hai loại người trong doanh nghiệp: chia sẻ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp (hành chính nhân sự, kế toán…) và đem lại kết quả trước mắt (kinh doanh, bán hàng…).
“Không nên quá xem trọng loại người nào mà cần dung hòa cả hai khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp”, ông Chính chia sẻ. Vậy, doanh nghiệp nên xây dựng văn hóa vào thời điểm nào? Có phải khi đã định hình tên tuổi doanh nghiệp mới cần phổ biến văn hóa của mình?
“Không có khái niệm doanh nghiệp không có văn hóa vì khi sáng lập doanh nghiệp, từng thành viên đã đem đến đây một văn hóa của riêng mình. Vì thế, doanh nghiệp nên chọn cho mình một văn hóa ngay từ khi mới khởi nghiệp”, ông Chính giải thích về thời gian thích hợp cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Ông Chính cho biết trên thực tế không có văn hóa doanh nghiệp tốt hay xấu mà chỉ là phù hợp hay không phù hợp, mạnh hay yếu… Có thể tạm chia văn hóa doanh nghiệp thành hai loại: nguyên thủy và tiên tiến.
Văn hóa nguyên thủy thể hiện lối hành xử theo văn hóa của chủ doanh nghiệp lúc khởi nghiệp (mọi người quây quần bên nhau, không phân biệt cấp bậc…). Lẽ dĩ nhiên, văn hóa này sẽ không phù hợp khi công ty trở thành đại chúng hay tập đoàn lớn sau này.
Văn hóa tiên tiến là sự chắt lọc một số tinh hoa của văn hóa cũ và dung nạp thêm điều mới, hoặc thay đổi hoàn toàn. Ông Chính cho biết tuy văn hóa doanh nghiệp phổ biến cho toàn thể các thành viên của doanh nghiệp nhưng vẫn nên… linh hoạt theo từng bộ phận.
Chẳng hạn, giới làm sáng tạo không thích bị gò bó trong môi trường công sở; phòng nghiên cứu và phát triển có thể không cần treo biểu tượng, khẩu hiệu của doanh nghiệp, giờ làm việc cũng không nghiêm ngặt như các bộ phận khác…
Tuy nhiên, khối nhân sự riêng biệt này cũng có chính sách riêng như chế độ làm việc lệch giờ, làm theo dự án… để tránh ảnh hưởng đến quy tắc áp dụng chung đã đề ra.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp không nên quá xem trọng việc áp dụng một văn hóa “ngoại nhập” nào, bởi cốt lõi vẫn là phổ biến văn hóa của doanh nghiệp mình và chịu… mất thời gian đào tạo cho nhân viên về văn hóa này.
VĂN HÓA
TBKTSG Online
Làm sao xây dựng một văn hóa doanh nghiệp có giá trị?
Tại buổi tọa đàm “Văn hóa doanh nghiệp - Ứng dụng vào thực tiễn”, do Hội Doanh nhân trẻ TPHCM tổ chức vừa qua, thạc sĩ Phạm Văn Chính, chuyên gia về nhân sự, cho rằng văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự gắn kết có tính hệ thống nhằm hướng đến mục tiêu chung.
Theo đó, khi doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn đề ra thì đồng thời cũng tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn phấn đấu và làm việc hết mình vì mục tiêu chung một cách tự nguyện.
Cùng lúc, cấp lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp sẽ dễ dàng và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ, cách làm. Ngoài ra, một văn hóa doanh nghiệp có giá trị sẽ “di truyền” các chuẩn mực hành vi tốt, giúp hình thành nên tập quán và truyền thống của doanh nghiệp.
Theo ông Chính, văn hóa doanh nghiệp được cấu thành bởi ba phần: bề mặt, ứng xử (tinh thần doanh nghiệp) và tư duy (triết lý quản trị). Phần bề mặt cho thấy hình ảnh bên ngoài của doanh nghiệp như cơ sở vật chất, biểu tượng, màu cờ sắc áo, bài hát riêng… Phần ứng xử chủ yếu thể hiện qua nếp ứng xử hàng ngày của nhân viên trong các tình huống, vấn đề liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.
Vì thế, doanh nghiệp phải soạn ra quy tắc ứng xử, huấn luyện cho nhân viên nhiều lần và lập sổ theo dõi, có lực lượng kiểm soát hành vi ứng xử của nhân viên.
“Nên đưa vào chính sách nhân sự những hành vi ứng xử cần có ở doanh nghiệp. Các quy tắc trước khi ban hành nên họp trước với nhân viên để giải thích cặn kẽ cho mọi người thông hiểu, không nên đột ngột đưa ra chính sách dưới dạng “văn bản đóng dấu”, như một cách áp đặt nhân viên phải tuân theo”, ông Chính giải thích.
Phần tư duy chính là nền móng của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm các giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh. Vì thế, phần này phải được người sáng lập doanh nghiệp đưa ra và truyền cảm xúc đến nhân viên.
Cụ thể, nhân viên cần được hiểu mình đang tạo ra giá trị cho xã hội hơn là người làm công ăn lương, từ đó họ sẽ thấy tự hào và có đường hướng phát triển đúng đắn.
Một số doanh nghiệp đã biết cách trao cho nhân viên sứ mệnh đặc biệt đối với xã hội qua các câu khẩu hiệu: “Nâng niu bàn chân Việt” (Biti’s); “Mang hồn Việt vào nhà” (Gốm Minh Long); “Chúng tôi hiến dâng nguồn nhân lực và kỹ thuật để tạo ra những sản phẩm ưu việt phục vụ cho một xã hội toàn cầu tốt đẹp hơn” (Samsung)...
Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, ông Chính khuyên các doanh nghiệp nên chú ý trước nhất đến chiến lược kinh doanh: sản phẩm, nhu cầu thị trường, kỹ thuật, năng lực sản xuất… Chiến lược này phải được hoạch định cụ thể theo từng thời kỳ và phải có những con người phù hợp để thực hiện.
Kế đến, doanh nghiệp cần biết chọn cho mình một cấu trúc (sơ đồ tổ chức) phù hợp: cấu trúc theo quyền lực, vai trò, công việc hay con người. Việc chọn cấu trúc cũng thể hiện đường hướng văn hóa doanh nghiệp.
Chẳng hạn, cấu trúc theo quyền lực (văn hóa quyền lực) sẽ cho người chủ doanh nghiệp có quyền cao nhất, từ đó văn hóa áp dụng ở đây là cố gắng làm vừa lòng một người (chủ doanh nghiệp).
Cấu trúc theo vai trò (văn hóa vai trò) sẽ trao cho các phòng ban quyền điều phối công việc, người chủ doanh nghiệp không còn kiêm nhiệm vai trò của các giám đốc chức năng.
Cấu trúc theo con người (văn hóa con người) được áp dụng khi chủ doanh nghiệp mời một người từ bên ngoài vào và trao cho người này quyền điều hành doanh nghiệp.
Theo ông Chính, cấu trúc là thứ dễ lập và cũng dễ… gây rối loạn nội bộ, nếu người chủ doanh nghiệp không kiên định với mục tiêu phát triển của mình.
Chẳng hạn ở cấu trúc theo quyền lực, người chủ doanh nghiệp nắm trong tay mọi quyền hành nên dễ ra quyết định và… thu hồi quyết định nếu nhận được nhiều luồng ý kiến khác nhau từ cấp dưới.
Trong khi ở cấu trúc theo con người, nhân vật mới về được tin tưởng giao quyền có thể lại áp đặt một văn hóa hoàn toàn ngược với văn hóa truyền thống tại đây, mà không cần sự thông hiểu và chấp nhận của mọi người…
Tuy nhiên, con người mới là yếu tố quan trọng nhất trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Vì thế, một văn hóa doanh nghiệp không thể coi là có giá trị nếu doanh nghiệp thiếu những nhân viên có lòng trung thành, tính chuyên môn, tinh thần đồng đội, khả năng thay đổi để hội nhập cao.
Và cũng vì thế, doanh nghiệp nên chú ý thường xuyên đào tạo và bồi dưỡng nhân viên về kỹ năng chuyên môn, khả năng giao tiếp và thuyết trình, trình độ ngoại ngữ, khả năng thương lượng…
Bên cạnh đó, ông Chính cho rằng luôn có hai loại người trong doanh nghiệp: chia sẻ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp (hành chính nhân sự, kế toán…) và đem lại kết quả trước mắt (kinh doanh, bán hàng…).
“Không nên quá xem trọng loại người nào mà cần dung hòa cả hai khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp”, ông Chính chia sẻ. Vậy, doanh nghiệp nên xây dựng văn hóa vào thời điểm nào? Có phải khi đã định hình tên tuổi doanh nghiệp mới cần phổ biến văn hóa của mình?
“Không có khái niệm doanh nghiệp không có văn hóa vì khi sáng lập doanh nghiệp, từng thành viên đã đem đến đây một văn hóa của riêng mình. Vì thế, doanh nghiệp nên chọn cho mình một văn hóa ngay từ khi mới khởi nghiệp”, ông Chính giải thích về thời gian thích hợp cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Ông Chính cho biết trên thực tế không có văn hóa doanh nghiệp tốt hay xấu mà chỉ là phù hợp hay không phù hợp, mạnh hay yếu… Có thể tạm chia văn hóa doanh nghiệp thành hai loại: nguyên thủy và tiên tiến.
Văn hóa nguyên thủy thể hiện lối hành xử theo văn hóa của chủ doanh nghiệp lúc khởi nghiệp (mọi người quây quần bên nhau, không phân biệt cấp bậc…). Lẽ dĩ nhiên, văn hóa này sẽ không phù hợp khi công ty trở thành đại chúng hay tập đoàn lớn sau này.
Văn hóa tiên tiến là sự chắt lọc một số tinh hoa của văn hóa cũ và dung nạp thêm điều mới, hoặc thay đổi hoàn toàn. Ông Chính cho biết tuy văn hóa doanh nghiệp phổ biến cho toàn thể các thành viên của doanh nghiệp nhưng vẫn nên… linh hoạt theo từng bộ phận.
Chẳng hạn, giới làm sáng tạo không thích bị gò bó trong môi trường công sở; phòng nghiên cứu và phát triển có thể không cần treo biểu tượng, khẩu hiệu của doanh nghiệp, giờ làm việc cũng không nghiêm ngặt như các bộ phận khác…
Tuy nhiên, khối nhân sự riêng biệt này cũng có chính sách riêng như chế độ làm việc lệch giờ, làm theo dự án… để tránh ảnh hưởng đến quy tắc áp dụng chung đã đề ra.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp không nên quá xem trọng việc áp dụng một văn hóa “ngoại nhập” nào, bởi cốt lõi vẫn là phổ biến văn hóa của doanh nghiệp mình và chịu… mất thời gian đào tạo cho nhân viên về văn hóa này.
VĂN HÓA
TBKTSG Online
2/03/2008 12:33:00 PM
Leaders manage change. Managers control process.
Anon
Anon
2/03/2008 10:33:00 AM
SWOT analysis was developed by the middle of the 1960s for large organisations to determine the strategic fit between an organisation's internal, distinctive capabilities and external possibilities and to prioritise actions. SWOT stands for Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. In the early 1950s, two professors of business policy at Harvard, George Albert Smith and C. Roland Christensen, began questioning whether a firm's strategy matched its competitive environment. In 1960, a number of large American enterprises commissioned a long range study at Stanford Research Institute to investigate why their long range planning efforts where unsuccessful. SRI's research team -- Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart and Birger Lie -- interviewed 5,000 managers at 1,000 companies over nine years. They found that the difference between what an organisation planned to do and what they actually accomplished was about 35%. The problem was not the management team's quality of information, but their ability to reach a committed agreement on constructive objectives rather than settling for feeble compromises.
Part of the team's methodology to make strategic decision making more explicit was to determine what the interviewees found positive and negative about the present and the future. The team developed SWOT for this purpose. The SWOT framework was first described in detail in the late 1960's by Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews, and William D. Guth in Business Policy, Text and Cases (Irwin, 1969).
The acronym's definitions are:
1. Strengths
those potential factors that make a firm more competitive than its direct competitors;
2. Weaknesses
both potential limitations and defects ingrained in an organisation and/or weak factors relative to direct competitors;
3. Opportunities
future factors that allow the organisation to improve its relative competitive position;
4. Threats
those future factors that reduce the firm's relative competitive position.
The steps in the common three phase SWOT analysis process are:
Phase 1: Detect strategic issues
Part of the team's methodology to make strategic decision making more explicit was to determine what the interviewees found positive and negative about the present and the future. The team developed SWOT for this purpose. The SWOT framework was first described in detail in the late 1960's by Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews, and William D. Guth in Business Policy, Text and Cases (Irwin, 1969).
The acronym's definitions are:
1. Strengths
those potential factors that make a firm more competitive than its direct competitors;
2. Weaknesses
both potential limitations and defects ingrained in an organisation and/or weak factors relative to direct competitors;
3. Opportunities
future factors that allow the organisation to improve its relative competitive position;
4. Threats
those future factors that reduce the firm's relative competitive position.
The steps in the common three phase SWOT analysis process are:
Phase 1: Detect strategic issues
- Identify external issues relevant to the firm's strategic position in the industry and the general environment at large with the understanding that opportunities and threats are factors that management cannot directly influence.
- Identify internal issues relevant to the firm's strategic position.
- Analyse and rank the external issues according to probability and impact.
- List the key strategic issues factors inside or outside the organisation that significantly impact the long-term competitive position in the SWOT matrix.
- Identify firm's strategic fit given its internal capabilities and external environment.
- Formulate alternative strategies to address key issues.
- Place the alternative strategies in one of the four quadrants in the SWOT matrix. Strategies that combine:
- internal strengths with external opportunities are the most ideal mix, but require understanding how the internal strengths can support weaknesses in other areas;
- internal weaknesses with opportunities must be judged on investment effectiveness to determine if the gain is worth the effort to buy or develop the internal capability,
- internal strengths with external threats demand knowing the worth of adapting the organisation to change the threat into opportunity;
- internal weaknesses with threats create an organisation's worst-case scenario. Radical changes such as divestment are required.
- Develop additional strategies for any remaining "blind spots" in SWOT matrix.
- Select an appropriate strategy.
- Develop action plan to implement strategy;
- Assign responsibilities and budgets;
- Monitor progress;
- Start review process from beginning.
Posts
