3/21/2008 08:59:00 PM
Source: clip.vn
3/21/2008 08:20:00 PM
Năm lỗi mà các doanh nghiệp thường mắc phải khi soạn thảo và thực thi các chính sách bảo mật thông tin. Một số lỗi có vẻ khá đơn giản, chúng thường hay xảy ra và gây tổn thất nghiêm trọng...
Không có chính sách
Trong các lỗi về chính sách bảo mật thì đây là lỗi lớn và trong thực tế có thể kể từ không có chính sách cho đến chỉ có “chính sách ngầm” – loại chính sách được ban lãnh đạo bàn thảo không chính thức, không có biên bản và không phổ biến cho ai cả.
Sơ suất này không chỉ làm suy yếu việc bảo mật và dẫn đến trách nhiệm về pháp lý, mà còn có thể vi phạm các quy định trong chính sách bảo mật đã được chính thức ban hành bằng văn bản.
Tất nhiên ngay khi chính sách được chính thức soạn thảo, các doanh nghiệp thường phát hiện rằng nhiều phần trong hệ thống của mình vi phạm chính sách. Không có gì lạ, vì điều này cho thấy chính sách không chỉ được phát triển xoay quanh các tiêu chuẩn hiện tại về hoạt động công nghệ thông tin (CNTT). Nghĩa là, ngoài chính sách bảo mật, các doanh nghiệp cũng phải dẫn ra những khiếm khuyết trong hệ thống hiện tại của mình, phân tích những rủi ro, và đánh giá phí tổn cho việc sửa chữa những khiếm khuyết này cho phù hợp với chính sách mới.
Không cập nhật
Giả sử bạn không phải là “nạn nhân” của sai lầm nói trên, bạn sẽ nhận ra một điểm bảo mật then chốt : có một chính sách bằng văn bản là chưa đủ để bảo mật tốt.
Chắc chắn là cơ cấu doanh nghiệp cũng như quy trình kinh doanh sẽ thay đổi, nên những rủi ro về bảo mật thông tin và các quy định kèm theo cũng sẽ thay đổi. Tiềm năng phát triển của doanh nghiệp luôn đi kèm với những rủi ro nên chính sách bảo mật cũng bắt buộc phải luôn luôn được cập nhật.
Các lý do để cập nhật chính sách bảo mật bao gồm việc triển khai công nghệ mới (hoặc bỏ phần cứng và phần mềm đã lỗi thời), nhiệm vụ mới, phát triển, sáp nhập hay tái cấu trúc doanh nghiệp nhằm đưa dữ liệu mới và người sử dụng vào hệ thống cũng như đường lối hay thông lệ kinh doanh – cơ bản là chính sách bảo mật phải sẵn sàng để bảo vệ bất kỳ yếu tố đổi thay nào.
Những doanh nghiệp không thường xuyên rà soát và cập nhật chính sách bảo mật có khả năng bị “hở sườn” và dễ bị tấn công, dù đã có chính sách bảo mật của riêng mình.
Không theo dõi
Nếu đã xây dựng chính sách bảo mật và thường xuyên cập nhật, bạn đã có hai bước đến “thiên đường bảo mật”. Thế nhưng, bạn vẫn có thể mắc những lỗi khác.
Chính sách bảo mật sẽ trở nên vô dụng về mặt thực tiễn và cả về mặt pháp lý nếu doanh nghiệp không theo dõi xem chính sách đó có được tuân thủ không, hoặc nhân viên có nắm vững các điều khoản trong đó không. Trước tiên, để thực thi chính sách, doanh nghiệp phải biết chắc rằng chính sách đó đã được phổ biến đến mọi nhân viên, phải thường xuyên tổ chức các khóa tập huấn cho nhân viên, nhất là mỗi khi cập nhật chính sách. Tiếp theo, để bảo đảm chính sách được thực thi có hiệu quả, cần phải có hoạt động giám sát liên tục.
Cách hữu hiệu nhất để theo dõi việc tuân thủ chính sách là thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu. Thu thập và phân tích dữ liệu thu thập cho phép đánh giá chính xác những gì đang diễn ra. Khi một nhân viên gửi e-mail tài liệu đến một tài khoản cá nhân hoặc cố truy cập dữ liệu vượt quá quyền hạn truy cập của họ, hay khi một hacker bên ngoài cố xâm nhập vào máy chủ, các sự việc này đều sẽ được ghi nhận. Truy tìm hoạt động của hệ thống và người sử dụng thông qua sự thu thập và so sánh dữ liệu với các điều khoản trong chính sách bảo mật là cách tốt nhất nhằm đánh giá khách quan việc tuân thủ chính sách.
Chính sách “thuần túy kỹ thuật”
Giả sử bạn tránh được ba “cạm bẫy” đã nêu trên thì vẫn có thể mắc một sai lầm khác liên quan đến trọng tâm của chính sách bảo mật.
Một chính sách chỉ bao gồm bảo mật kỹ thuật (như độ phức tạp của mật khẩu, các quy luật về bức tường lửa, cảnh báo ngăn chặn xâm nhập, cập nhật phần mềm chống virus...) mà bỏ qua việc thảo luận của mọi người và các hoạt động của họ sẽ làm cho doanh nghiệp dễ bị tổn thất bởi những mối đe dọa như : lạm dụng thẩm quyền nội bộ, sử dụng cá nhân các nguồn thông tin,... Quan trọng là xác định sự an toàn về kỹ thuật và bảo đảm chúng phải được thực thi theo chính sách bảo mật. Chính sách phải bao gồm bộ ba “con người, quy trình và kỹ thuật”.
Xin nhắc lại, dữ liệu thu thập được rất quan trọng cho việc giữ sự cân bằng, vì hoạt động của hệ thống (như tái khởi động hệ thống, cập nhật tự động, ngăn chặn xâm nhập) và hoạt động của người sử dụng đều được lưu trữ và có thể được dùng để đối chiếu với chính sách cũng như được trưng ra làm bằng chứng cho việc vi phạm hay tuân thủ chính sách.
Chính sách to lớn và cồng kềnh
Một chính sách phải được soạn thảo theo văn phong dễ hiểu cho những ai bắt buộc phải tuân thủ.
Nếu một chính sách được viết theo văn phong của luật gia và dày tới 130 trang thì hầu hết nhân viên sẽ chẳng hiểu được nó quy định những gì, và chắc chắn sẽ dẫn tới vi phạm. Tương tự, các chính sách được viết quá nghiêm khắc và cấm những điều mà hầu hết nhân viên thường làm để hoàn thành nhiệm vụ sẽ làm cho nhân viên bất tuân thủ hàng loạt. Giáo dục là cần thiết ngay trước khi chính sách được áp dụng. Như thế, lập một chính sách rõ ràng và dễ hiểu ngay từ đầu sẽ làm tăng mức độ tuân thủ chính sách trong tương lai.
Chúng ta đã xem xét năm lỗi chính sách bảo mật thường gặp. Một chính sách bảo mật để đạt mục đích, phải được viết rõ ràng và cập nhật theo yêu cầu. Chính sách phải bao gồm các lĩnh vực kỹ thuật và không kỹ thuật. Và cuối cùng, cần phải giám sát việc tuân thủ chính sách.
Anton Chuvakin
(Bảo Long dịch)
TS Anton Chuvakin là chuyên gia về bảo mật và là tác giả của nhiều cuốn sách. Ông hiện là trưởng nhóm thu thập của LogLogic, một công ty quản lý và tình báo thu thập. Ông là tác giả cuốn Security Worrior và là cộng tác viên các cuốn Know Your Enemy II, Information Security Management Handbook, và Hackers Challenge 3 and PCI Compliance.
Source: TBVTSG
Không có chính sách
Trong các lỗi về chính sách bảo mật thì đây là lỗi lớn và trong thực tế có thể kể từ không có chính sách cho đến chỉ có “chính sách ngầm” – loại chính sách được ban lãnh đạo bàn thảo không chính thức, không có biên bản và không phổ biến cho ai cả.
Sơ suất này không chỉ làm suy yếu việc bảo mật và dẫn đến trách nhiệm về pháp lý, mà còn có thể vi phạm các quy định trong chính sách bảo mật đã được chính thức ban hành bằng văn bản.
Tất nhiên ngay khi chính sách được chính thức soạn thảo, các doanh nghiệp thường phát hiện rằng nhiều phần trong hệ thống của mình vi phạm chính sách. Không có gì lạ, vì điều này cho thấy chính sách không chỉ được phát triển xoay quanh các tiêu chuẩn hiện tại về hoạt động công nghệ thông tin (CNTT). Nghĩa là, ngoài chính sách bảo mật, các doanh nghiệp cũng phải dẫn ra những khiếm khuyết trong hệ thống hiện tại của mình, phân tích những rủi ro, và đánh giá phí tổn cho việc sửa chữa những khiếm khuyết này cho phù hợp với chính sách mới.
Không cập nhật
Giả sử bạn không phải là “nạn nhân” của sai lầm nói trên, bạn sẽ nhận ra một điểm bảo mật then chốt : có một chính sách bằng văn bản là chưa đủ để bảo mật tốt.
Chắc chắn là cơ cấu doanh nghiệp cũng như quy trình kinh doanh sẽ thay đổi, nên những rủi ro về bảo mật thông tin và các quy định kèm theo cũng sẽ thay đổi. Tiềm năng phát triển của doanh nghiệp luôn đi kèm với những rủi ro nên chính sách bảo mật cũng bắt buộc phải luôn luôn được cập nhật.
Các lý do để cập nhật chính sách bảo mật bao gồm việc triển khai công nghệ mới (hoặc bỏ phần cứng và phần mềm đã lỗi thời), nhiệm vụ mới, phát triển, sáp nhập hay tái cấu trúc doanh nghiệp nhằm đưa dữ liệu mới và người sử dụng vào hệ thống cũng như đường lối hay thông lệ kinh doanh – cơ bản là chính sách bảo mật phải sẵn sàng để bảo vệ bất kỳ yếu tố đổi thay nào.
Những doanh nghiệp không thường xuyên rà soát và cập nhật chính sách bảo mật có khả năng bị “hở sườn” và dễ bị tấn công, dù đã có chính sách bảo mật của riêng mình.
Không theo dõi
Nếu đã xây dựng chính sách bảo mật và thường xuyên cập nhật, bạn đã có hai bước đến “thiên đường bảo mật”. Thế nhưng, bạn vẫn có thể mắc những lỗi khác.
Chính sách bảo mật sẽ trở nên vô dụng về mặt thực tiễn và cả về mặt pháp lý nếu doanh nghiệp không theo dõi xem chính sách đó có được tuân thủ không, hoặc nhân viên có nắm vững các điều khoản trong đó không. Trước tiên, để thực thi chính sách, doanh nghiệp phải biết chắc rằng chính sách đó đã được phổ biến đến mọi nhân viên, phải thường xuyên tổ chức các khóa tập huấn cho nhân viên, nhất là mỗi khi cập nhật chính sách. Tiếp theo, để bảo đảm chính sách được thực thi có hiệu quả, cần phải có hoạt động giám sát liên tục.
Cách hữu hiệu nhất để theo dõi việc tuân thủ chính sách là thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu. Thu thập và phân tích dữ liệu thu thập cho phép đánh giá chính xác những gì đang diễn ra. Khi một nhân viên gửi e-mail tài liệu đến một tài khoản cá nhân hoặc cố truy cập dữ liệu vượt quá quyền hạn truy cập của họ, hay khi một hacker bên ngoài cố xâm nhập vào máy chủ, các sự việc này đều sẽ được ghi nhận. Truy tìm hoạt động của hệ thống và người sử dụng thông qua sự thu thập và so sánh dữ liệu với các điều khoản trong chính sách bảo mật là cách tốt nhất nhằm đánh giá khách quan việc tuân thủ chính sách.
Chính sách “thuần túy kỹ thuật”
Giả sử bạn tránh được ba “cạm bẫy” đã nêu trên thì vẫn có thể mắc một sai lầm khác liên quan đến trọng tâm của chính sách bảo mật.
Một chính sách chỉ bao gồm bảo mật kỹ thuật (như độ phức tạp của mật khẩu, các quy luật về bức tường lửa, cảnh báo ngăn chặn xâm nhập, cập nhật phần mềm chống virus...) mà bỏ qua việc thảo luận của mọi người và các hoạt động của họ sẽ làm cho doanh nghiệp dễ bị tổn thất bởi những mối đe dọa như : lạm dụng thẩm quyền nội bộ, sử dụng cá nhân các nguồn thông tin,... Quan trọng là xác định sự an toàn về kỹ thuật và bảo đảm chúng phải được thực thi theo chính sách bảo mật. Chính sách phải bao gồm bộ ba “con người, quy trình và kỹ thuật”.
Xin nhắc lại, dữ liệu thu thập được rất quan trọng cho việc giữ sự cân bằng, vì hoạt động của hệ thống (như tái khởi động hệ thống, cập nhật tự động, ngăn chặn xâm nhập) và hoạt động của người sử dụng đều được lưu trữ và có thể được dùng để đối chiếu với chính sách cũng như được trưng ra làm bằng chứng cho việc vi phạm hay tuân thủ chính sách.
Chính sách to lớn và cồng kềnh
Một chính sách phải được soạn thảo theo văn phong dễ hiểu cho những ai bắt buộc phải tuân thủ.
Nếu một chính sách được viết theo văn phong của luật gia và dày tới 130 trang thì hầu hết nhân viên sẽ chẳng hiểu được nó quy định những gì, và chắc chắn sẽ dẫn tới vi phạm. Tương tự, các chính sách được viết quá nghiêm khắc và cấm những điều mà hầu hết nhân viên thường làm để hoàn thành nhiệm vụ sẽ làm cho nhân viên bất tuân thủ hàng loạt. Giáo dục là cần thiết ngay trước khi chính sách được áp dụng. Như thế, lập một chính sách rõ ràng và dễ hiểu ngay từ đầu sẽ làm tăng mức độ tuân thủ chính sách trong tương lai.
Chúng ta đã xem xét năm lỗi chính sách bảo mật thường gặp. Một chính sách bảo mật để đạt mục đích, phải được viết rõ ràng và cập nhật theo yêu cầu. Chính sách phải bao gồm các lĩnh vực kỹ thuật và không kỹ thuật. Và cuối cùng, cần phải giám sát việc tuân thủ chính sách.
Anton Chuvakin
(Bảo Long dịch)
TS Anton Chuvakin là chuyên gia về bảo mật và là tác giả của nhiều cuốn sách. Ông hiện là trưởng nhóm thu thập của LogLogic, một công ty quản lý và tình báo thu thập. Ông là tác giả cuốn Security Worrior và là cộng tác viên các cuốn Know Your Enemy II, Information Security Management Handbook, và Hackers Challenge 3 and PCI Compliance.
Source: TBVTSG
3/17/2008 12:45:00 PM
The BSC method of Kaplan and Norton is a strategic approach and performance management system that enables organizations to translate a company's vision and strategy into implementation, working from 4 perspectives:
1. financial perspective,
2. customer perspective,
3. business process perspective,
4. learning and growth perspective.
Ad 1: The BSC / Financial perspective: Kaplan and Norton do not disregard the traditional need for financial data. Timely and accurate funding data will always be a priority, and managers will do whatever necessary to provide it. In fact, often there is more than enough handling and processing of financial data. With the implementation of a corporate database, it is hoped that more of the processing can be centralized and automated. But the point is that the current emphasis on financials leads to the "unbalanced" situation with regard to other perspectives. There is perhaps a need to include additional financial-related data, such as risk assessment and cost-benefit data, in this category.
Ad 2: The BSC / Customer perspective: recent management philosophy has shown an increasing realization of the importance of customer focus and customer satisfaction in any business. These are leading indicators: if customers are not satisfied, they will eventually find other suppliers that will meet their needs. Poor performance from this perspective is thus a leading indicator of future decline, even though the current financial picture may look good. In developing metrics for satisfaction, customers should be analyzed in terms of kinds of customers and the kinds of processes for which we are providing a product or service to those customer groups.
Ad 3: The BSC / Business Process perspective refers to internal business processes. Metrics based on this perspective allow the managers to know how well their business is running, and whether its products and services conform to customer requirements (the mission). These metrics have to be carefully designed by those who know these processes most intimately. In addition to the strategic management process, two kinds of business processes may be identified: a) mission-oriented processes, and b) support processes. Mission-oriented processes are the special functions of government offices, and many unique problems are encountered in these processes. The support processes are more repetitive in nature, and hence easier to measure and benchmark using generic metrics.
Ad 4: The BSC / Learning and Growth perspective includes employee training and corporate cultural attitudes related to both individual and corporate self-improvement. In a knowledge-worker organization, people are the main resource. In the current climate of rapid technological change, it is becoming necessary for knowledge workers to be in a continuous learning mode. Government agencies often find themselves unable to hire new technical workers and at the same time is showing a decline in training of existing employees. Kaplan and Norton emphasize that 'learning' is more than 'training'; it also includes things like mentors and tutors within the organization, as well as that ease of communication among workers that allows them to readily get help on a problem when it is needed. It also includes technological tools such as an Intranet.
Source: valuebasedmanagement
1. financial perspective,
2. customer perspective,
3. business process perspective,
4. learning and growth perspective.
Ad 1: The BSC / Financial perspective: Kaplan and Norton do not disregard the traditional need for financial data. Timely and accurate funding data will always be a priority, and managers will do whatever necessary to provide it. In fact, often there is more than enough handling and processing of financial data. With the implementation of a corporate database, it is hoped that more of the processing can be centralized and automated. But the point is that the current emphasis on financials leads to the "unbalanced" situation with regard to other perspectives. There is perhaps a need to include additional financial-related data, such as risk assessment and cost-benefit data, in this category.Ad 2: The BSC / Customer perspective: recent management philosophy has shown an increasing realization of the importance of customer focus and customer satisfaction in any business. These are leading indicators: if customers are not satisfied, they will eventually find other suppliers that will meet their needs. Poor performance from this perspective is thus a leading indicator of future decline, even though the current financial picture may look good. In developing metrics for satisfaction, customers should be analyzed in terms of kinds of customers and the kinds of processes for which we are providing a product or service to those customer groups.
Ad 3: The BSC / Business Process perspective refers to internal business processes. Metrics based on this perspective allow the managers to know how well their business is running, and whether its products and services conform to customer requirements (the mission). These metrics have to be carefully designed by those who know these processes most intimately. In addition to the strategic management process, two kinds of business processes may be identified: a) mission-oriented processes, and b) support processes. Mission-oriented processes are the special functions of government offices, and many unique problems are encountered in these processes. The support processes are more repetitive in nature, and hence easier to measure and benchmark using generic metrics.
Ad 4: The BSC / Learning and Growth perspective includes employee training and corporate cultural attitudes related to both individual and corporate self-improvement. In a knowledge-worker organization, people are the main resource. In the current climate of rapid technological change, it is becoming necessary for knowledge workers to be in a continuous learning mode. Government agencies often find themselves unable to hire new technical workers and at the same time is showing a decline in training of existing employees. Kaplan and Norton emphasize that 'learning' is more than 'training'; it also includes things like mentors and tutors within the organization, as well as that ease of communication among workers that allows them to readily get help on a problem when it is needed. It also includes technological tools such as an Intranet.
Source: valuebasedmanagement
3/17/2008 12:43:00 PM
3/15/2008 08:26:00 AM
3/15/2008 08:15:00 AM
Giao tiếp qua điện thoại là một kỹ năng rất quan trọng trong công việc, vì cùng với thư điện tử, điện thoại là một công cụ bạn phải thường xuyên dùng để liên lạc với khách hàng hoặc các đối tác.
Bạn làm việc rất hiệu quả khi gặp mặt trực tiếp nhưng lại có vẻ kém chuyên nghiệp khi nói chuyện qua điện thoại. Dưới đây là những cách giúp bạn cải thiện tình hình.
1. Chuẩn bị sẵn sàng. Nếu bạn là người gọi điện thì trướckhi thực hiện cuộc gọi, bạn hãy dành một chút thời gian để chuẩn bị sẵn sàng.Hãy ghi ra giấy những điều bạn định nói, từ ý chính cho đến ý cụ thể. Cách này sẽ giúp bạn tránh bị rơi vào tình thế không biết phải nói gì tiếp khi quá căng thẳng hoặc điện thoại bị đứt quãng.
2. Để ý đến giọng nói. Nếu bạn có vẻ mệt mỏi hay chán chường, người nghe điện thoại sẽ phát hiện ra ngay. Ngược lại, nếu giọng nóicủa bạn vui vẻ, hào hứng thì chắc chắn bạn sẽ làm việc rất hiệu quả. Có một bíquyết nhỏ cho bạn: hãy mỉm cười khi nói chuyện điện thoại, người kia dù khôngnhìn thấy nhưng họ vẫn cảm nhận được nụ cười đó của bạn.
3. Cẩn thận. Nói chuyện điện thoại rất hay xảy ra nhầm lẫn khi trao đổi thông tin, đặc biệt là khi bạn phải nói chuyện với những người lạ bạn chưa quen cách họ nói chuyện hoặc khi phải trao đổi những thông tin cần độ chính xác cao như số điện thoại, địa chỉ, số tiền, … Bạn có thể đề nghị người nghe nhắc lại để kiểm tra sự chính xác, nhưng nhớ là hãy đề nghị một cách nhã nhặn.
4. Đừng quá máy móc. Nếu bạn chỉ cố làm sao để thật chuyên nghiệp mà không có sắc thái riêng, thì cuộc nói chuyện đó sẽ không có sức thuyết phục. Hãy cố gắng làm sao để cách nói của bạn vừa rõ ràng, mạch lạc lạivừa dễ đi vào lòng người.
5. Hãy luyện tập thật nhiều. Kỹ năng nói chuyện qua điện thoại của bạn chắc chắn sẽ tiến bộ. Bạn cũng có thể nhờ bạn bè lắng nghe và góp ý cho mình.
Source: Sức trẻ Việt Nam
Bạn làm việc rất hiệu quả khi gặp mặt trực tiếp nhưng lại có vẻ kém chuyên nghiệp khi nói chuyện qua điện thoại. Dưới đây là những cách giúp bạn cải thiện tình hình.
1. Chuẩn bị sẵn sàng. Nếu bạn là người gọi điện thì trướckhi thực hiện cuộc gọi, bạn hãy dành một chút thời gian để chuẩn bị sẵn sàng.Hãy ghi ra giấy những điều bạn định nói, từ ý chính cho đến ý cụ thể. Cách này sẽ giúp bạn tránh bị rơi vào tình thế không biết phải nói gì tiếp khi quá căng thẳng hoặc điện thoại bị đứt quãng.
2. Để ý đến giọng nói. Nếu bạn có vẻ mệt mỏi hay chán chường, người nghe điện thoại sẽ phát hiện ra ngay. Ngược lại, nếu giọng nóicủa bạn vui vẻ, hào hứng thì chắc chắn bạn sẽ làm việc rất hiệu quả. Có một bíquyết nhỏ cho bạn: hãy mỉm cười khi nói chuyện điện thoại, người kia dù khôngnhìn thấy nhưng họ vẫn cảm nhận được nụ cười đó của bạn.
3. Cẩn thận. Nói chuyện điện thoại rất hay xảy ra nhầm lẫn khi trao đổi thông tin, đặc biệt là khi bạn phải nói chuyện với những người lạ bạn chưa quen cách họ nói chuyện hoặc khi phải trao đổi những thông tin cần độ chính xác cao như số điện thoại, địa chỉ, số tiền, … Bạn có thể đề nghị người nghe nhắc lại để kiểm tra sự chính xác, nhưng nhớ là hãy đề nghị một cách nhã nhặn.
4. Đừng quá máy móc. Nếu bạn chỉ cố làm sao để thật chuyên nghiệp mà không có sắc thái riêng, thì cuộc nói chuyện đó sẽ không có sức thuyết phục. Hãy cố gắng làm sao để cách nói của bạn vừa rõ ràng, mạch lạc lạivừa dễ đi vào lòng người.
5. Hãy luyện tập thật nhiều. Kỹ năng nói chuyện qua điện thoại của bạn chắc chắn sẽ tiến bộ. Bạn cũng có thể nhờ bạn bè lắng nghe và góp ý cho mình.
Source: Sức trẻ Việt Nam
3/14/2008 08:11:00 PM
Trong lĩnh vực marketing, người ta hay đề cập đến khái niệm “năng lực cốt lõi” (core competencies) của một tổ chức, doanh nghiệp và “lợi ích cốt lõi” (core benefit) của một thương hiệu. Trong phạm vi bài viết này, tác giả chỉ xin được đề cập khái niệm năng lực cốt lõi và vấn đề phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi.
TS. Nguyễn Hữu Long
Năng lực cốt lõi là gì?
Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn ba điều kiện:
- Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng;
- Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước;
- Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác.
Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi
Khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp thường dựa vào năng lực cốt lõi, tức những thế mạnh sẵn có của mình. Đây được xem là ưu tiên hàng đầu đối với nhiều doanh nghiệp khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ mới bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ hiện có. Năng lực cốt lõi sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược, góp phần quyết định vào sự thành bại của các dự án.
Năng lực cốt lõi có là điều kiện bắt buộc?
Đã từng có không ít tranh luận gay gắt trong các cuộc họp bàn về chiến lược là liệu có nhất nhất phải dựa vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp khi muốn phát triển sản phẩm, dịch vụ hay ngành nghề kinh doanh mới? Kết luận cuối cùng không phải lúc nào cũng giống nhau và đạt được sự đồng thuận. Các cấp quản trị thận trọng thường cương quyết bảo vệ quan điểm phải dựa vào năng lực cốt lõi - thế mạnh sẵn có của công ty; trong khi một số khác thích mạo hiểm thì cho rằng không nhất thiết phải như vậy. Chúng tôi xin chia sẻ kinh nghiệm và quan điểm của mình về vấn đề này.
Tuy năng lực cốt lõi tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, nhưng nếu cho rằng khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp nhất thiết phải dựa vào năng lực cốt lõi là điều không phải lúc nào cũng đúng.
Thứ nhất, năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Nó được hình thành và phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh, sau khi doanh nghiệp đã mày mò thử, sai nhiều lần. Lúc khởi nghiệp kinh doanh, nhiều doanh nhân không hề có năng lực cốt lõi nào đáng kể, hoặc nếu có thì cũng rất mơ hồ, không phải là thế mạnh. Tuy vậy, họ vẫn mày mò làm thử, thất bại, rút kinh nghiệm, làm lại, rồi dần dần hoàn thiện và phát triển. Thế mạnh cũng từ đó hình thành và được củng cố dần. Năng lực được sinh ra trong quá trình phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới và dần dần hoàn thiện để trở thành “cốt lõi”, mang lại thế mạnh và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một nhà doanh nghiệp chuyên kinh doanh hàng phế liệu từng bắt đầu bằng nghề mua bán ve chai với chiếc xe đạp cà tàng và chút vốn liếng ít ỏi, len lỏi khắp hang cùng ngõ hẻm để mưu sinh. Một nhà doanh nghiệp khác về gỗ vốn chỉ là anh thợ đốn gỗ làm công ăn lương, thường xuyên bị những cơn sốt rét rừng hành hạ. Chủ của một thương hiệu thực phẩm nổi tiếng từng là người bán bánh dạo… Năng lực cốt lõi đã sinh ra từ những con số không và từ những khả năng hết sức bình thường. Dần dần những khả năng bình thường, theo thời thế, cơ hội và sự nỗ lực của bản thân, mới phát triển thành năng lực cốt lõi.
Thứ hai, năng lực cốt lõi khi đã có thì không có nghĩa là sẽ dừng lại. Chúng cần phải được tiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng. Muốn mở rộng, xây dựng năng lực cốt lõi mới, có khi doanh nghiệp phải bắt đầu từ một năng lực thông thường, thậm chí từ con số không.
Thứ ba, nếu chỉ phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi thì cũng có nghĩa là chỉ tìm bán cái chúng ta có (hoặc có thể làm được), chứ không phải cái thị trường cần - điều này trái với nguyên lý marketing thông thường. Có những cái ta làm được, nhưng thị trường không cần, và ngược lại.
Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã dám thử và thành công vượt bậc với những lĩnh vực, ngành nghề mà họ hoàn toàn chưa hề kinh doanh, nói chi đến thế mạnh. Vấn đề là phải biết tận dụng cơ hội từ thị trường, dám chấp nhận rủi ro, dám thử, dám sai và dám xây dựng năng lực cốt lõi từ những năng lực thông thường, hoặc không có gì. An toàn hơn, nhiều doanh nghiệp đã liên kết, liên doanh để tận dụng năng lực cốt lõi của nhau.
Bí quyết thành công trong kinh doanh là biết chớp lấy cơ hội. Cơ hội thị trường nhiều khi mang yếu tố khách quan, không phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp phải tự xây dựng năng lực cốt lõi và mở rộng chúng bằng những thử nghiệm, đôi khi là mạo hiểm.
Sử dụng năng lực cốt lõi trong phát triển sản phẩm, dịch vụ mới sẽ làm cho xác suất thành công cao hơn, mức độ rủi ro thấp hơn. Tuy nhiên, nếu cứ nhất nhất dựa vào năng lực cốt lõi của mình, có khi sẽ đánh mất cơ hội.
Hợp tác, liên kết, liên doanh, dựa vào thế mạnh của đối tác, rồi dần dần xây dựng năng lực cốt lõi cho mình là một trong những quyết sách khôn ngoan, đem lại sự thành công vượt bậc cho nhiều doanh nghiệp trong thời gian gần đây.
Source: TBKTSG
TS. Nguyễn Hữu Long
Năng lực cốt lõi là gì?
Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn ba điều kiện:
- Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng;
- Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước;
- Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác.
Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi
Khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp thường dựa vào năng lực cốt lõi, tức những thế mạnh sẵn có của mình. Đây được xem là ưu tiên hàng đầu đối với nhiều doanh nghiệp khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ mới bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ hiện có. Năng lực cốt lõi sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược, góp phần quyết định vào sự thành bại của các dự án.
Năng lực cốt lõi có là điều kiện bắt buộc?
Đã từng có không ít tranh luận gay gắt trong các cuộc họp bàn về chiến lược là liệu có nhất nhất phải dựa vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp khi muốn phát triển sản phẩm, dịch vụ hay ngành nghề kinh doanh mới? Kết luận cuối cùng không phải lúc nào cũng giống nhau và đạt được sự đồng thuận. Các cấp quản trị thận trọng thường cương quyết bảo vệ quan điểm phải dựa vào năng lực cốt lõi - thế mạnh sẵn có của công ty; trong khi một số khác thích mạo hiểm thì cho rằng không nhất thiết phải như vậy. Chúng tôi xin chia sẻ kinh nghiệm và quan điểm của mình về vấn đề này.
Tuy năng lực cốt lõi tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, nhưng nếu cho rằng khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp nhất thiết phải dựa vào năng lực cốt lõi là điều không phải lúc nào cũng đúng.
Thứ nhất, năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Nó được hình thành và phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh, sau khi doanh nghiệp đã mày mò thử, sai nhiều lần. Lúc khởi nghiệp kinh doanh, nhiều doanh nhân không hề có năng lực cốt lõi nào đáng kể, hoặc nếu có thì cũng rất mơ hồ, không phải là thế mạnh. Tuy vậy, họ vẫn mày mò làm thử, thất bại, rút kinh nghiệm, làm lại, rồi dần dần hoàn thiện và phát triển. Thế mạnh cũng từ đó hình thành và được củng cố dần. Năng lực được sinh ra trong quá trình phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới và dần dần hoàn thiện để trở thành “cốt lõi”, mang lại thế mạnh và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một nhà doanh nghiệp chuyên kinh doanh hàng phế liệu từng bắt đầu bằng nghề mua bán ve chai với chiếc xe đạp cà tàng và chút vốn liếng ít ỏi, len lỏi khắp hang cùng ngõ hẻm để mưu sinh. Một nhà doanh nghiệp khác về gỗ vốn chỉ là anh thợ đốn gỗ làm công ăn lương, thường xuyên bị những cơn sốt rét rừng hành hạ. Chủ của một thương hiệu thực phẩm nổi tiếng từng là người bán bánh dạo… Năng lực cốt lõi đã sinh ra từ những con số không và từ những khả năng hết sức bình thường. Dần dần những khả năng bình thường, theo thời thế, cơ hội và sự nỗ lực của bản thân, mới phát triển thành năng lực cốt lõi.
Thứ hai, năng lực cốt lõi khi đã có thì không có nghĩa là sẽ dừng lại. Chúng cần phải được tiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng. Muốn mở rộng, xây dựng năng lực cốt lõi mới, có khi doanh nghiệp phải bắt đầu từ một năng lực thông thường, thậm chí từ con số không.
Thứ ba, nếu chỉ phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi thì cũng có nghĩa là chỉ tìm bán cái chúng ta có (hoặc có thể làm được), chứ không phải cái thị trường cần - điều này trái với nguyên lý marketing thông thường. Có những cái ta làm được, nhưng thị trường không cần, và ngược lại.
Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã dám thử và thành công vượt bậc với những lĩnh vực, ngành nghề mà họ hoàn toàn chưa hề kinh doanh, nói chi đến thế mạnh. Vấn đề là phải biết tận dụng cơ hội từ thị trường, dám chấp nhận rủi ro, dám thử, dám sai và dám xây dựng năng lực cốt lõi từ những năng lực thông thường, hoặc không có gì. An toàn hơn, nhiều doanh nghiệp đã liên kết, liên doanh để tận dụng năng lực cốt lõi của nhau.
Bí quyết thành công trong kinh doanh là biết chớp lấy cơ hội. Cơ hội thị trường nhiều khi mang yếu tố khách quan, không phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp phải tự xây dựng năng lực cốt lõi và mở rộng chúng bằng những thử nghiệm, đôi khi là mạo hiểm.
Sử dụng năng lực cốt lõi trong phát triển sản phẩm, dịch vụ mới sẽ làm cho xác suất thành công cao hơn, mức độ rủi ro thấp hơn. Tuy nhiên, nếu cứ nhất nhất dựa vào năng lực cốt lõi của mình, có khi sẽ đánh mất cơ hội.
Hợp tác, liên kết, liên doanh, dựa vào thế mạnh của đối tác, rồi dần dần xây dựng năng lực cốt lõi cho mình là một trong những quyết sách khôn ngoan, đem lại sự thành công vượt bậc cho nhiều doanh nghiệp trong thời gian gần đây.
Source: TBKTSG
3/13/2008 08:10:00 PM
Tương truyền các Định luật (ĐL) Murphy do một sĩ quan không quân sáng tạo ra sau một loạt vấn đề và rắc rối xảy ra tại một sân hay quân sự ở California. Các ĐL này ngày nay đã trở nên rất nổi tiếng. Sau đây là một số ĐL có thể đúng và hầu hết mọi người nhưng đặc biệt đúng với các nhà quản lý- Mời các bạn tham khảo, biết đâu chính chúng ta cũng phát minh ra những ĐL có giá trị tương tự.
- Nếu bạn để mặc các vấn đề, chúng sẽ chỉ trở nên tồi tệ hơn.
- Khi bạn dự định bắt tay vào làm việc gì, thế nào bạn cũng có một việc khác phải làm trước.
- Không có gì đơn giản như là thoạt tiên bạn tưởng.
- Mọi việc đều tốn nhiều thời gian hơn là bạn nghĩ.
- Nếu có nhiều điều có thể xảy ra, thường thì điều tệ hại nhất sẽ xảy ra.
- Thiên nhiên luôn vạch ra những sai lầm đang được con người cố tình che giấu.
- Mọi việc bao giờ cũng tốn kém hơn là bạn trù tính.
- Dính líu vào một vụ việc bao giờ cũng dễ hơn là thoát khỏi việc đó.
- Không thể nào khiến cho mọi việc “thật rõ ràng, đến anh ngốc cũng hiểu” được bởi vì những anh ngốc lại rất thông minh.
- Mỗi một giải pháp lại phát sinh ra một vấn đề mới.
- Hay đến đâu mà nhiều quá cũng sẽ nhàm chán.
- Nếu bạn tìm cách làm vừa lòng tất cả mọi người, thế nào cũng sẽ có người mất lòng.
- Nếu bạn làm dối trong một thời gian dài, thế nào cũng có lúc vỡ lở.
- Khi bạn thử làm cho mọi việc thật rõ ràng dễ hiểu, bạn chỉ khiến mọi người rối trí.
- Nói rằng có 50% khả năng thành công nghĩa là có 75% khả năng thất bại.
- Không có hai vật gì có thế thay thế được cho nhau một cách hoàn hảo.
- Trong mọi con tính, những con số có vẻ hiển nhiên đúng lại chính là nguyên do dẫn đến sai lầm.
- Nếu có nhiều người cùng mắc lỗi trong một việc, trách nhiệm sẽ chẳng thuộc về ai cả.
- Nếu bạn chưa tìm thì cũng chưa có gì bị mất cả.
- Nếu có 3 sự kiện có thể xảy ra trong vòng vài tháng thì rất có thể chúng sẽ xảy ra trong cùng một buổi tối và rất có thể sẽ là tối... hôm nay
- Các luật khác:
- Luật gia vị: "20% khác biệt thêm vào bên trong tạo nên 80% sự khác biệt bên ngoài". Gia vị chỉ thêm vào 2 phần về lượng nhưng có thể gây ra phản ứng huy động 80% năng lượng của những thứ khác.
- Luật nghệ thuật (Nghệ sĩ Woody Allen): "Thành công của cuộc đời là 20% nghệ thuật và 80% thể hiện". Có thể nghiệm ra Thể hiện là những tình huống lãnh đạo quản lý còn Nghệ thuật là tri thức, kỹ năng giúp ta sử dụng trong các tình huống.
- Luật uy tín. Giữ lời hứa đóng vai trò 80% cơ hội vay tiếp
- Âm dương hài hòa có nghĩa là 20% dương và 80% âm.
- Dành 20% sức lực làm thật tốt một điều cho một người có thể giành được 80% sự tự do khỏi người đó. Ví dụ như dành 20% thời gian quan tâm tình cảm người yêu sẽ có 80% thời gian tự do.
- 20% nguồn lực được khai thác còn 80% là lãng phí, chưa khai thác tốt.
- Thực hiện được 80% mục tiêu và phát sinh 20% vấn đề khác.
- Tội lỗi là 20% bẩm sinh và 80% do đào tạo
- Hợp lý hóa 20% bên ngoài sử dụng được 80% nguồn lực bên trong; Hợp lý hóa 20% nguồn lực bên trong sử dụng được 80% nguồn lực bên ngoài.
- Khi nói có 60% cơ hội thành công nghĩa là cùng lắm chỉ có 40%
- Để nhận được 10 đồng đầu tư cần có 2 đồng vốn đối ứng. 2 đồng đó chỉ nhằm thuyết phục về khả năng làm tăng khả năng sinh lợi của 8 đồng còn lại. Có thể 2 đồng rồi sẽ rơi vãi nhưng 8 đồng sẽ dùng đúng cho sáng tạo và thực hiện.
3/10/2008 08:13:00 PM
3/10/2008 07:55:00 PM
Tại sao khi nhìn thấy quả táo rơi, Newton có thể tìm ra định luật vạn vật hấp dẫn? Vì ông đã đặt ra câu hỏi: "Tại sao quả táo rơi xuống đất mà không rơi vào không gian?" Đối với nhà quản lý, hỏi "Tại sao?" để truy tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề là một kỹ thuật cần thiết.
“Tại sao?" là câu hỏi đắc dụng giúp nhà quản lý tìm ra bản chất hay nguyên nhân gốc rễ của mọi vấn đề.
Có thể nói, "Tại sao?" là câu hỏi mang một quyền năng lớn, được ví như mọi khoan xoáy vào núi đá, hình thành một con đường vượt qua mọi cản trở, giúp con người rút ngắn khoảng cách đến mục tiêu. Trong lĩnh vực quản lý "Tại sao?" là câu hỏi rất đắc dụng giúp nhà quản lý tìm được bản chất hay nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề.
Tại Sao nhà quản lý nên hỏi "Tại sao”?
W.Edwards Deming, một chuyên gia về chất lượng hàng đầu của Mỹ khẳng định, "Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm 85% các vấn đề về chất lượng". Họ phải là người hiểu rõ vấn đề nhất để đưa ra chiến lược cùng giải pháp khắc phục và phòng ngừa các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp của mình.
Ở Công ty mà tôi từng làm, Giám đốc sản xuất người Nhật đã rất bực tức khi ông nhận được các báo cáo với số liệu tuyệt vời nhưng thực tế trên dây chuyền thì ngược lại, sản phẩm hư quá nhiều, phiếu than phiền khách hàng gửi về không xử lý kịp. Ông đã thốt lên trong cơn tức giận bằng một từ tiếng Việt: "Xạo”!
Với một số nhà quản lý thiếu năng lực hoặc không có tinh thần trách nhiệm, họ sẽ tạo ra số liệu giả hoặc làm "tốt hóa" hiện trạng. Nhà quản lý không thể hiểu được nguyên nhân gốc rễ gây ra hiện trạng thực vì họ không trực tiếp sản xuất trên dây chuyền. Chắc chắn họ không thể biết hôm nay công nhân mới nào đang đứng chuyền, họ cũng không biết có dụng cụ nào hỏng gây ra lỗi. Họ chỉ ngồi trong văn phòng và mọi cái họ biết là qua báo cáo. Nhà quản lý càng ở vị trí cao thì càng xa rời thực trạng. Vì thế, họ phải luôn đặt câu hỏi "Tại sao?" với nhân viên.
Người Nhật rất chú trọng đến chất lượng sản phẩm. Khi họ phát hiện ra một khuyết tật/sai lỗi, câu đầu tiên mà họ thường hỏi là "Tại sao”? "Tại sao có một chỗ rách trong chiếc ghế bọc da này”?, "Tại sao da không được kiểm tra trước khi chuyển đến nhà máy của chúng ta "Tại sao nhà cung cấp không tìm ra chỗ rách này trước khi gửi nguyên liệu đến Công ty"? "Tại sao máy móc của nhà cung cấp thiếu bộ phận laser phát hiện lỗi”? "Tạo sao nhà cung cấp không mua thiết bị tốt hơn”?...
Những câu hỏi này thực chất là một kỹ thuật có tính hệ thống nhằm giúp nhà quản lý tìm ra nguyên nhân gốc rễ của sai lỗi, sau đó đưa ra biện pháp xử lý hợp lý nhất, ngăn ngừa không để nó xảy ra nữa.
Kỹ thuật "Hỏi 5 lần tại sao”?
Kỹ thuật đặt câu hỏi, phát hiện vấn đề thong qua những thông tin hàm chứa trong câu trả lời sao cho dẫn dắt người bị hỏi phải trả lời theo ý mình muốn hỏi, đồng thời hạn chế được số lần hỏi là tùy vào kinh nghiệm thực tế của người hỏi. Thông thường, có những vấn đề chi hỏi 2 câu là đã tìm ra nguyên nhân. Nhưng có những vấn đề phải hỏi 5 lần trở lên thì mới khám phá được nguyên nhân gốc. Vì thế, người sáng tạo ra kỹ thuật đó, ông Sakichi Toyoda, được mệnh danh là vua sáng tạo của Nhật Bản đã đặt tên là "Hỏi 5 lần tại sao" (5 Whys). Nghĩa là sau khi hòi đến 5 câu thì nên xem xét đã tìm ra vấn đề gốc chưa.
Hỏi "Tại sao? " phải trải qua các bước cơ bản: Một là, xác định phát biểu vấn đề cụ thể. Hai là đặt câu hỏi, "Tại sao vấn đề, tình trạng đó tồn tại?". Sau đó, tiếp tục hỏi tại sao cho đến khi nguyên nhân gốc được xác đinh. Khi người trả lời không thể đưa ra câu trả lời cho câu hỏi "Tại sao?" nữa nghĩa là, đến lúc xem xét xem có phải nguyên nhân gốc nằm ở vị trí bế tắc này. Điểm mấu chốt là phát biểu vấn đề càng rõ ràng, càng đầy đủ (về không gian, thời gian, số lượng...) thì số câu hỏi đặt ra sau đó sẽ giảm đi nhiều.
Chẳng hạn, khi quản lý phát hiện vấn đề vệ sinh trong Công ty không được đảm bảo suốt tuần qua. Nếu không chú ý, vấn đề có thể được quản lý phát biểu chung chung là lao công đã không dọn dẹp rác ở một số phòng mỗi đêm. Tuy nhiên anh ta có thể giới hạn lại phạm vi vấn đề bằng cách tìm hiểu thật kỹ sự việc và nhận định rằng, lao công không dọn dẹp rác trong phòng hội nghị chính mỗi đêm tuần vừa rồi.
Như vậy, trong vấn đề này, thời gian và không gian đã được xác định. Câu hỏi đặt ra là "Tại sao lao công không dọn phòng Hội nghị chính mỗi đêm tuần vừa rồi?". Giả sử quản lý nhận được câu trả lời là vì tuần trước phòng họp đã được khóa cửa vào lúc 5 giờ chiều thì họ phải đặt câu hỏi tiếp theo để xác định nguyên nhân tồn tại của sự việc: "Tại sao lại như vậy?". Hẳn người quản lý đang nghĩ rằng, phải có ai đó yêu cầu khóa cửa như thế. Vì bình thường phòng hội nghi luôn mở cửa 24/24. Đúng vậy, qua điều tra nhân viên cho họ biết, những người bảo quản phòng được yêu cầu khóa cứa vào 5 giờ chiều. Nhưng quản lý không phải là người ra yêu cầu này, vậy là ai? Một nhóm đặc trách. Tại sao họ lại yêu cầu như thế. Nhân viên cho biết, nhóm đặc trách đang làm việc trong phòng này và họ sử dụng các biểu đồ kế hoạch quan trọng. Họ không muốn người khác vào phòng xem vì có thể làm thay đổi chúng. Vậy sao họ không gỡ xuống và cất đi? Vì các tấm biểu đồ này kích thước khá lớn, họ không muốn treo lên gờ xuống mỏi ngày, họ còn làm việc khá lâu tại đây.
Nguyên nhân cuối cùng đã được tìm ra: lao công không được phép vào phòng hội nghị sau 5 giờ vì đã có lệnh của cấp trên, do có một nhóm chuyên trách đang làm nhiệm vụ quan trọng trong đó.
Thông qua ví dụ này, nếu quản lý không truy tìm nguyên nhân qua những câu hỏi tương tự như trên, rất có thể anh tá sè không hiểu được lý do và có khả năng đưa ra nhang quyết định dựa trên sự suy đoán phiến diện.
Dù quản lý là cá nhân hay một nhóm người thì ký thuật "Hỏi 5 lần tại sao?" đều có thể được áp dụng để giải quyết những vấn đề từ đơn giàn đến phức tạp. Nhà quản lý cũng có thể áp dụng kỹ thuật này và kết hợp với một số công cụ chất lượng khác như Brainstorming, phân tích nguyên nhân kết quả... để điều hành các nhóm làm việc, nhóm cải tiến chất lượng tổ chức của mình, nhằm nhận dạng và nắm bất được các vấn đề đang xảy ra trong tổ chức, từ đó, có những giải pháp và chiến lược phòng ngừa hiệu quả.
Đỗ Xuân Hòa
Source: Nhịp cầu đầu tư
“Tại sao?" là câu hỏi đắc dụng giúp nhà quản lý tìm ra bản chất hay nguyên nhân gốc rễ của mọi vấn đề.
Có thể nói, "Tại sao?" là câu hỏi mang một quyền năng lớn, được ví như mọi khoan xoáy vào núi đá, hình thành một con đường vượt qua mọi cản trở, giúp con người rút ngắn khoảng cách đến mục tiêu. Trong lĩnh vực quản lý "Tại sao?" là câu hỏi rất đắc dụng giúp nhà quản lý tìm được bản chất hay nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề.
Tại Sao nhà quản lý nên hỏi "Tại sao”?
W.Edwards Deming, một chuyên gia về chất lượng hàng đầu của Mỹ khẳng định, "Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm 85% các vấn đề về chất lượng". Họ phải là người hiểu rõ vấn đề nhất để đưa ra chiến lược cùng giải pháp khắc phục và phòng ngừa các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp của mình.
Ở Công ty mà tôi từng làm, Giám đốc sản xuất người Nhật đã rất bực tức khi ông nhận được các báo cáo với số liệu tuyệt vời nhưng thực tế trên dây chuyền thì ngược lại, sản phẩm hư quá nhiều, phiếu than phiền khách hàng gửi về không xử lý kịp. Ông đã thốt lên trong cơn tức giận bằng một từ tiếng Việt: "Xạo”!
Với một số nhà quản lý thiếu năng lực hoặc không có tinh thần trách nhiệm, họ sẽ tạo ra số liệu giả hoặc làm "tốt hóa" hiện trạng. Nhà quản lý không thể hiểu được nguyên nhân gốc rễ gây ra hiện trạng thực vì họ không trực tiếp sản xuất trên dây chuyền. Chắc chắn họ không thể biết hôm nay công nhân mới nào đang đứng chuyền, họ cũng không biết có dụng cụ nào hỏng gây ra lỗi. Họ chỉ ngồi trong văn phòng và mọi cái họ biết là qua báo cáo. Nhà quản lý càng ở vị trí cao thì càng xa rời thực trạng. Vì thế, họ phải luôn đặt câu hỏi "Tại sao?" với nhân viên.
Người Nhật rất chú trọng đến chất lượng sản phẩm. Khi họ phát hiện ra một khuyết tật/sai lỗi, câu đầu tiên mà họ thường hỏi là "Tại sao”? "Tại sao có một chỗ rách trong chiếc ghế bọc da này”?, "Tại sao da không được kiểm tra trước khi chuyển đến nhà máy của chúng ta "Tại sao nhà cung cấp không tìm ra chỗ rách này trước khi gửi nguyên liệu đến Công ty"? "Tại sao máy móc của nhà cung cấp thiếu bộ phận laser phát hiện lỗi”? "Tạo sao nhà cung cấp không mua thiết bị tốt hơn”?...
Những câu hỏi này thực chất là một kỹ thuật có tính hệ thống nhằm giúp nhà quản lý tìm ra nguyên nhân gốc rễ của sai lỗi, sau đó đưa ra biện pháp xử lý hợp lý nhất, ngăn ngừa không để nó xảy ra nữa.
Kỹ thuật "Hỏi 5 lần tại sao”?
Kỹ thuật đặt câu hỏi, phát hiện vấn đề thong qua những thông tin hàm chứa trong câu trả lời sao cho dẫn dắt người bị hỏi phải trả lời theo ý mình muốn hỏi, đồng thời hạn chế được số lần hỏi là tùy vào kinh nghiệm thực tế của người hỏi. Thông thường, có những vấn đề chi hỏi 2 câu là đã tìm ra nguyên nhân. Nhưng có những vấn đề phải hỏi 5 lần trở lên thì mới khám phá được nguyên nhân gốc. Vì thế, người sáng tạo ra kỹ thuật đó, ông Sakichi Toyoda, được mệnh danh là vua sáng tạo của Nhật Bản đã đặt tên là "Hỏi 5 lần tại sao" (5 Whys). Nghĩa là sau khi hòi đến 5 câu thì nên xem xét đã tìm ra vấn đề gốc chưa.
Hỏi "Tại sao? " phải trải qua các bước cơ bản: Một là, xác định phát biểu vấn đề cụ thể. Hai là đặt câu hỏi, "Tại sao vấn đề, tình trạng đó tồn tại?". Sau đó, tiếp tục hỏi tại sao cho đến khi nguyên nhân gốc được xác đinh. Khi người trả lời không thể đưa ra câu trả lời cho câu hỏi "Tại sao?" nữa nghĩa là, đến lúc xem xét xem có phải nguyên nhân gốc nằm ở vị trí bế tắc này. Điểm mấu chốt là phát biểu vấn đề càng rõ ràng, càng đầy đủ (về không gian, thời gian, số lượng...) thì số câu hỏi đặt ra sau đó sẽ giảm đi nhiều.
Chẳng hạn, khi quản lý phát hiện vấn đề vệ sinh trong Công ty không được đảm bảo suốt tuần qua. Nếu không chú ý, vấn đề có thể được quản lý phát biểu chung chung là lao công đã không dọn dẹp rác ở một số phòng mỗi đêm. Tuy nhiên anh ta có thể giới hạn lại phạm vi vấn đề bằng cách tìm hiểu thật kỹ sự việc và nhận định rằng, lao công không dọn dẹp rác trong phòng hội nghị chính mỗi đêm tuần vừa rồi.
Như vậy, trong vấn đề này, thời gian và không gian đã được xác định. Câu hỏi đặt ra là "Tại sao lao công không dọn phòng Hội nghị chính mỗi đêm tuần vừa rồi?". Giả sử quản lý nhận được câu trả lời là vì tuần trước phòng họp đã được khóa cửa vào lúc 5 giờ chiều thì họ phải đặt câu hỏi tiếp theo để xác định nguyên nhân tồn tại của sự việc: "Tại sao lại như vậy?". Hẳn người quản lý đang nghĩ rằng, phải có ai đó yêu cầu khóa cửa như thế. Vì bình thường phòng hội nghi luôn mở cửa 24/24. Đúng vậy, qua điều tra nhân viên cho họ biết, những người bảo quản phòng được yêu cầu khóa cứa vào 5 giờ chiều. Nhưng quản lý không phải là người ra yêu cầu này, vậy là ai? Một nhóm đặc trách. Tại sao họ lại yêu cầu như thế. Nhân viên cho biết, nhóm đặc trách đang làm việc trong phòng này và họ sử dụng các biểu đồ kế hoạch quan trọng. Họ không muốn người khác vào phòng xem vì có thể làm thay đổi chúng. Vậy sao họ không gỡ xuống và cất đi? Vì các tấm biểu đồ này kích thước khá lớn, họ không muốn treo lên gờ xuống mỏi ngày, họ còn làm việc khá lâu tại đây.
Nguyên nhân cuối cùng đã được tìm ra: lao công không được phép vào phòng hội nghị sau 5 giờ vì đã có lệnh của cấp trên, do có một nhóm chuyên trách đang làm nhiệm vụ quan trọng trong đó.
Thông qua ví dụ này, nếu quản lý không truy tìm nguyên nhân qua những câu hỏi tương tự như trên, rất có thể anh tá sè không hiểu được lý do và có khả năng đưa ra nhang quyết định dựa trên sự suy đoán phiến diện.
Dù quản lý là cá nhân hay một nhóm người thì ký thuật "Hỏi 5 lần tại sao?" đều có thể được áp dụng để giải quyết những vấn đề từ đơn giàn đến phức tạp. Nhà quản lý cũng có thể áp dụng kỹ thuật này và kết hợp với một số công cụ chất lượng khác như Brainstorming, phân tích nguyên nhân kết quả... để điều hành các nhóm làm việc, nhóm cải tiến chất lượng tổ chức của mình, nhằm nhận dạng và nắm bất được các vấn đề đang xảy ra trong tổ chức, từ đó, có những giải pháp và chiến lược phòng ngừa hiệu quả.
Đỗ Xuân Hòa
Source: Nhịp cầu đầu tư
3/10/2008 07:10:00 PM
Vào một lúc nào đấy trong cuộc sống, chúng ta sẽ biết qua quy luật 80/20. Khá đơn giản, vì quy luật này nói lên rằng với 20% nỗ lực sẽ tạo ra 80% kết quả cuối cùng.
Có thể bạn đã biết đến quy luật này dưới cái tên “Quy luật Pareto” hay “Quy luật nỗ lực tối thiểu”. Tôi dám chắc với bạn rằng, đây là một khái niệm tiềm ẩn bên trong nó nguồn sức mạnh to lớn. Hy vọng qua bài viết này, bạn sẽ định hướng được thời gian và sức lực của mình vào những việc có thể mang lại kết quả khả quan nhất.
Tổng quan về quy luật 80/20
Vào năm 1897, Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế học người Italia, trong khi đang học về sự phân bố của cải và thu nhập tại nước Anh trong thế kỷ 19, đã phát hiện ra, phần lớn diện tích đất đai và thu nhập được kiểm soát bởi một lượng nhỏ số người trong xã hội. Trên thực tế, 20% dân số kiểm soát đến 80% của cải và thu nhập.
Trong những phân tích và nghiên cứu tiếp theo, nhà kinh tế học huyền thoại này đã phát hiện ra rằng, nguyên tắc này không chỉ đúng trong nhiều quốc gia, giai đoạn lịch sử mà còn đúng với những gì xảy ra ngay trong khu vườn ông ta. Ở đây, ông ta thấy được, chỉ 20% cây đậu Hà Lan ông trồng đã cho ra đến 80% hạt đậu mà ông thu hoạch được.
Từ khi quy luật này ra đời, nhiều nhà nghiên cứu khác đã phát biểu tương tự như: 20% tội phạm là nguyên nhân của 80% các vụ phạm tội. 20% số người lưu thông trên được tạo ra 80% các vụ tai nạn. 20% tuyền đường chiếm 80% lưu lượng xe cộ hàng ngày. 20% những lỗi hàng hoá làm nảy sinh 80% các vấn đề rắc rối.
Thường gặp nhất là chúng ta vẫn nghe nói rằng, 20% khách hàng tạo ra 80% lợi nhuận cho một doanh nghiệp.
Tôi tin rằng, các bạn thử quan sát xung quanh mình hay nhìn lại quỹ thời gian hàng ngày, Hãy xem những kết quả bạn đạt được, chúng xảy ra theo quy luật 50/50 hay 80/20?.
Richard Kock, người sáng lập ra Bain & Co và BCG Consultant, từng khẳng định rằng: “20% việc chúng ta làm tạo ra 80% kết quả, nhưng 80% công việc còn lại chỉ tạo được 20% kết quả cuôi cùng mà thôi. Chúng ta đang phí phạm 80% thời gian của mình vào những việc kém hiệu quả”. Vậy lời khuyên của Koch là, thay vì cật lực theo đuổi tất cả các cơ hội sẵn có, chúng ta hãy bình tĩnh hơn, làm việc ít hơn và tập trung định hướng vào những mục tiêu có giá trị nhất dựa trên cách suy nghĩ của quy luật 80/20”.
Luật 80/20 trong cuộc sống kinh doanh
Vài tháng trước, tôi có nói chuyện một người bạn làm trong lĩnh vực in ấn quảng cáo. Anh ta đang cố gắng mở rộng hệ thống và muốn tìm kiếm những khách hàng tiềm năng mới. Rất tiếc, anh ta chỉ đủ thời gian để quản lý hệ thống những khách hàng sẵn có, nên chưa thể phát triển được. Khi tôi nói về quy luật 80/20, anh ta phát hiện ra rằng, chỉ có khoảng 20% khách hàng đem lại hầu hết lợi nhuận trong công ty. Trong khi, 80% số khách hàng hiện tại chẳng những không đem lại nhiều lợi nhuận mà đôi khi còn khiến anh ta mệt mỏi. Có thể còn nhiều yếu tố liên quan đến quản trị doanh nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh trong trường hợp này, nhưng điều tôi muốn nói ở đây là, quy luật 80/20 tồn tại trong nhiều trường hợp hiển nhiên, đến mức chúng ta đôi lúc chẳng nhận ra sự hiện diện chúng.
Ngày nay, mở rộng kinh doanh có lẽ là mong muốn của hầu hết các doanh nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế, có rất nhiều doanh nghiệp dường như luôn thích thú với ngọn núi bên cạnh hơn là ngọn núi mình đang đứng. Kết quả, họ mất đi sự tập trung cần thiết để duy trì và phát triển thế mạnh của mình. Trong khi lẽ ra phải tập trung hơn vào sở trường, họ lại thích dàn trải hơn và trong hầu hết các trường hợp, kết quả kinh doanh thường bi quan hơn.
Trên thị trường, có rất nhiều chủng loại sản phẩm mà ở đây, 20% thương hiệu đứng đầu chiếm đến 80% thị phần. Đó cũng chính là lý do vì sao tập đoàn GE có lúc đã bán đi tất cả thương hiệu không phải là đứng đầu hay đứng thứ hai. Trong kinh doanh nói chung và marketing nói riêng, tập trung luôn là một vấn đề cốt lõi và cần thiết để thành công. Cho dù đó là một thành công về thị phần, doanh thu hay sự phát triển dài hạn trong tương lai. Vậy ngay hôm nay, hãy xác định những sản phẩm hay khách hàng nằm trong “Top 20%” của mình và dành cho họ nhiều thời gian và nỗ lực, bạn nhé!
Nghiên cứu – học tập
Bạn thường đọc một cuốn sách như thế nào? Từ trang này sang trang khác? Như vật, bạn đang lãng phí rất nhiều thời gian của chính mình. Thông thường, 80% những thông tin có giá trị nhất gói gọn trong 20% nội dung của quyển sách và nó thường chỉ chiếm 20% thời gian so với khoảng thời gian hầu hết mọi người xem xong toàn bộ quyển sách.
Nếu bạn đọc một quyển sách hay tài liệu để giải trí, tôi khuyên bạn hãy thử đọc mục lục và phần giới thiệu đầu tiên. Sau đó, là phần kết luận trước khi sang chương đầu, xem qua các biểu đồ, hình vẽ nếu có. Quay lại phần kết luận một lần nữa và có thể xem chi tiết vài phần bạn cảm thấy thật sự thú vị. Với cách đọc như vậy, bạn sẽ nắm được nội dung chính yếu nhất của quyển sách. Tốt hơn nữa, bạn có thể ghi chú lại hoặc làm “slide” tóm tắt về nó. Việc cần và nên làm là, nhớ xem chúng ta có thể tìm được thông tin cần thiết ở đâu từ tài liệu đã xem trong thời gian ngắn nhất. Trong thế giới tràn ngập những thông tin quá tải như hiện nay, việc rèn luyện và tuân thủ theo quy luật 80/20 là cấp thiết và quan trọng hơn bao giờ hết.
Xã hội
Hãy ngẫm lại xem, có lẽ bạn sẽ nhận ra rằng, 20% số bạn bè của bạn đem đến cho bạn 80% niềm vui và sự hài lòng. Có vẻ hơi khó nghe nhưng tại sao bạn không dùng nhiều thời gian gặp gỡ những người bạn giúp bạn cảm thấy vui vẻ và thoải mái hơn những người bạn khác? Giữ cho tinh thần thoải mái cũng là một yếu tố rất quan trọng để giữ gìn sức khoẻ và đạt được thành công trong công việc. Vậy tại sao không áp dụng ngay quy luật 80/20 này vào cuộc sống để xem bạn sẽ cảm thấy thoải mái và dễ chịu hơn như thế nào?
Tổng kết
Theo Richard Koch, “Quy luật 80/20, có thể giải phóng bạn. Bạn có thể làm việc ít hơn mà vẫn có thể kiếm nhiều lợi nhuận hơn, vui vẻ và nhàn nhã hơn”.
Hiện tại, người ta đã nói đến quy luật 90/10. Trên thực tế, 10% dân số thế giới đang nắm giữ 90% tài sản, trong khi 90% dân số còn lại chỉ sở hữu có 10% toàn bộ tài sản trên thế giới. Nỗ lực tối thiểu đang tạo ra kết quả to lớn hơn, đòi hỏi chúng ta cần phải tập trung cao độ hơn. Nếu bạn muốn nằm trong số 10% dân số nói trên, tôi tin rằng quy luật này rất cần thiết và hữu ích cho bạn.
Sau cùng, xin nhớ rằng, cố gắng ít hơn và kết quả cao hơn mới là những điều thật sự tốt. Hãy bắt đầu tìm kiếm và củng cố 20% của riêng mình để tiếp tục nâng hiệu quả làm việc lên gấp nhiều lần, bạn nhé!
Trung Dũng
Source: Tạp chí Doanh nhân
Có thể bạn đã biết đến quy luật này dưới cái tên “Quy luật Pareto” hay “Quy luật nỗ lực tối thiểu”. Tôi dám chắc với bạn rằng, đây là một khái niệm tiềm ẩn bên trong nó nguồn sức mạnh to lớn. Hy vọng qua bài viết này, bạn sẽ định hướng được thời gian và sức lực của mình vào những việc có thể mang lại kết quả khả quan nhất.
Tổng quan về quy luật 80/20
Vào năm 1897, Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế học người Italia, trong khi đang học về sự phân bố của cải và thu nhập tại nước Anh trong thế kỷ 19, đã phát hiện ra, phần lớn diện tích đất đai và thu nhập được kiểm soát bởi một lượng nhỏ số người trong xã hội. Trên thực tế, 20% dân số kiểm soát đến 80% của cải và thu nhập.
Trong những phân tích và nghiên cứu tiếp theo, nhà kinh tế học huyền thoại này đã phát hiện ra rằng, nguyên tắc này không chỉ đúng trong nhiều quốc gia, giai đoạn lịch sử mà còn đúng với những gì xảy ra ngay trong khu vườn ông ta. Ở đây, ông ta thấy được, chỉ 20% cây đậu Hà Lan ông trồng đã cho ra đến 80% hạt đậu mà ông thu hoạch được.
Từ khi quy luật này ra đời, nhiều nhà nghiên cứu khác đã phát biểu tương tự như: 20% tội phạm là nguyên nhân của 80% các vụ phạm tội. 20% số người lưu thông trên được tạo ra 80% các vụ tai nạn. 20% tuyền đường chiếm 80% lưu lượng xe cộ hàng ngày. 20% những lỗi hàng hoá làm nảy sinh 80% các vấn đề rắc rối.
Thường gặp nhất là chúng ta vẫn nghe nói rằng, 20% khách hàng tạo ra 80% lợi nhuận cho một doanh nghiệp.
Tôi tin rằng, các bạn thử quan sát xung quanh mình hay nhìn lại quỹ thời gian hàng ngày, Hãy xem những kết quả bạn đạt được, chúng xảy ra theo quy luật 50/50 hay 80/20?.
Richard Kock, người sáng lập ra Bain & Co và BCG Consultant, từng khẳng định rằng: “20% việc chúng ta làm tạo ra 80% kết quả, nhưng 80% công việc còn lại chỉ tạo được 20% kết quả cuôi cùng mà thôi. Chúng ta đang phí phạm 80% thời gian của mình vào những việc kém hiệu quả”. Vậy lời khuyên của Koch là, thay vì cật lực theo đuổi tất cả các cơ hội sẵn có, chúng ta hãy bình tĩnh hơn, làm việc ít hơn và tập trung định hướng vào những mục tiêu có giá trị nhất dựa trên cách suy nghĩ của quy luật 80/20”.
Luật 80/20 trong cuộc sống kinh doanh
Vài tháng trước, tôi có nói chuyện một người bạn làm trong lĩnh vực in ấn quảng cáo. Anh ta đang cố gắng mở rộng hệ thống và muốn tìm kiếm những khách hàng tiềm năng mới. Rất tiếc, anh ta chỉ đủ thời gian để quản lý hệ thống những khách hàng sẵn có, nên chưa thể phát triển được. Khi tôi nói về quy luật 80/20, anh ta phát hiện ra rằng, chỉ có khoảng 20% khách hàng đem lại hầu hết lợi nhuận trong công ty. Trong khi, 80% số khách hàng hiện tại chẳng những không đem lại nhiều lợi nhuận mà đôi khi còn khiến anh ta mệt mỏi. Có thể còn nhiều yếu tố liên quan đến quản trị doanh nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh trong trường hợp này, nhưng điều tôi muốn nói ở đây là, quy luật 80/20 tồn tại trong nhiều trường hợp hiển nhiên, đến mức chúng ta đôi lúc chẳng nhận ra sự hiện diện chúng.
Ngày nay, mở rộng kinh doanh có lẽ là mong muốn của hầu hết các doanh nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế, có rất nhiều doanh nghiệp dường như luôn thích thú với ngọn núi bên cạnh hơn là ngọn núi mình đang đứng. Kết quả, họ mất đi sự tập trung cần thiết để duy trì và phát triển thế mạnh của mình. Trong khi lẽ ra phải tập trung hơn vào sở trường, họ lại thích dàn trải hơn và trong hầu hết các trường hợp, kết quả kinh doanh thường bi quan hơn.
Trên thị trường, có rất nhiều chủng loại sản phẩm mà ở đây, 20% thương hiệu đứng đầu chiếm đến 80% thị phần. Đó cũng chính là lý do vì sao tập đoàn GE có lúc đã bán đi tất cả thương hiệu không phải là đứng đầu hay đứng thứ hai. Trong kinh doanh nói chung và marketing nói riêng, tập trung luôn là một vấn đề cốt lõi và cần thiết để thành công. Cho dù đó là một thành công về thị phần, doanh thu hay sự phát triển dài hạn trong tương lai. Vậy ngay hôm nay, hãy xác định những sản phẩm hay khách hàng nằm trong “Top 20%” của mình và dành cho họ nhiều thời gian và nỗ lực, bạn nhé!
Nghiên cứu – học tập
Bạn thường đọc một cuốn sách như thế nào? Từ trang này sang trang khác? Như vật, bạn đang lãng phí rất nhiều thời gian của chính mình. Thông thường, 80% những thông tin có giá trị nhất gói gọn trong 20% nội dung của quyển sách và nó thường chỉ chiếm 20% thời gian so với khoảng thời gian hầu hết mọi người xem xong toàn bộ quyển sách.
Nếu bạn đọc một quyển sách hay tài liệu để giải trí, tôi khuyên bạn hãy thử đọc mục lục và phần giới thiệu đầu tiên. Sau đó, là phần kết luận trước khi sang chương đầu, xem qua các biểu đồ, hình vẽ nếu có. Quay lại phần kết luận một lần nữa và có thể xem chi tiết vài phần bạn cảm thấy thật sự thú vị. Với cách đọc như vậy, bạn sẽ nắm được nội dung chính yếu nhất của quyển sách. Tốt hơn nữa, bạn có thể ghi chú lại hoặc làm “slide” tóm tắt về nó. Việc cần và nên làm là, nhớ xem chúng ta có thể tìm được thông tin cần thiết ở đâu từ tài liệu đã xem trong thời gian ngắn nhất. Trong thế giới tràn ngập những thông tin quá tải như hiện nay, việc rèn luyện và tuân thủ theo quy luật 80/20 là cấp thiết và quan trọng hơn bao giờ hết.
Xã hội
Hãy ngẫm lại xem, có lẽ bạn sẽ nhận ra rằng, 20% số bạn bè của bạn đem đến cho bạn 80% niềm vui và sự hài lòng. Có vẻ hơi khó nghe nhưng tại sao bạn không dùng nhiều thời gian gặp gỡ những người bạn giúp bạn cảm thấy vui vẻ và thoải mái hơn những người bạn khác? Giữ cho tinh thần thoải mái cũng là một yếu tố rất quan trọng để giữ gìn sức khoẻ và đạt được thành công trong công việc. Vậy tại sao không áp dụng ngay quy luật 80/20 này vào cuộc sống để xem bạn sẽ cảm thấy thoải mái và dễ chịu hơn như thế nào?
Tổng kết
Theo Richard Koch, “Quy luật 80/20, có thể giải phóng bạn. Bạn có thể làm việc ít hơn mà vẫn có thể kiếm nhiều lợi nhuận hơn, vui vẻ và nhàn nhã hơn”.
Hiện tại, người ta đã nói đến quy luật 90/10. Trên thực tế, 10% dân số thế giới đang nắm giữ 90% tài sản, trong khi 90% dân số còn lại chỉ sở hữu có 10% toàn bộ tài sản trên thế giới. Nỗ lực tối thiểu đang tạo ra kết quả to lớn hơn, đòi hỏi chúng ta cần phải tập trung cao độ hơn. Nếu bạn muốn nằm trong số 10% dân số nói trên, tôi tin rằng quy luật này rất cần thiết và hữu ích cho bạn.
Sau cùng, xin nhớ rằng, cố gắng ít hơn và kết quả cao hơn mới là những điều thật sự tốt. Hãy bắt đầu tìm kiếm và củng cố 20% của riêng mình để tiếp tục nâng hiệu quả làm việc lên gấp nhiều lần, bạn nhé!
Trung Dũng
Source: Tạp chí Doanh nhân
3/06/2008 09:21:00 PM
Anh Thy, một nữ kỹ sư kiểm tra chất lượng có kinh nghiệm, bộc bạch nguyện vọng muốn làm trưởng nhóm (team leader). Cô tâm sự : “Tôi đã lớn tuổi rồi. Cần phải định hướng lại nghề nghiệp từ đây đến năm 40 tuổi, chứ không thể làm nhân viên kiểm tra chất lượng mãi được.”
Sự định hướng lại nghề nghiệp khi bắt đầu “có tuổi” là suy nghĩ thông thường của nhiều nhân viên. Liệu họ có nên chuyển sang làm quản lý khi bắt đầu có tuổi không ? Câu trả lời là : “Còn tùy”. Tuổi tác không là yếu tố quyết định con đường nghề nghiệp quản lý.
Đừng để mất nhân viên vì trưởng nhóm
Nhiều doanh nghiệp chưa xách định rõ cho nhân viên hiểu trưởng nhóm có vai trò như thế nào. Thường ở các doanh nghiệp nhỏ, nơi chưa có hệ thống đánh giá năng lực của nhân viên rõ ràng, những nhân viên kỳ cựu hoặc nhỉnh hơn về trình độ kỹ thuật sẽ được cất nhắc làm trưởng nhóm. Việc thăng chức tùy tiện dễ khiến nhiều thành viên trong nhóm không phục trưởng nhóm và mất niềm tin vào cấp quản lý. Công việc trong nhóm sẽ trở nên không suôn sẻ. Có thể sẽ xuất hiện những va chạm ngấm ngầm trong nhóm – họ “bằng mặt mà không bằng lòng.” Những thành viên xuất sắc cố gắng chứng tỏ bản thân bằng cách chống lại lệnh hay tranh cãi với trưởng nhóm. Nhóm mất đi tinh thần cộng tác.
Một vấn đề cần lưu ý : một trong những nguyên nhân chính khiến nhân viên nghỉ việc là sự va chạm với cấp quản lý trực tiếp. Cất nhắc một trưởng nhóm không biết làm việc sẽ dễ làm công ty mất nhân viên.
Không ít nơi đã cất nhắc một kỹ sư kỳ cựu (senior employee) vào vị trí quản lý để rồi chỉ một thời gian ngắn sau đó thì ngỡ ngàng nhận ra họ chỉ được một quản lý tồi và mất đi một kỹ sư giỏi.
Vai trò của trưởng nhóm
Mô hình quản lý phân cấp bắt nguồn từ đoàn quân La Mã cổ đại, nơi cứ tám chiến binh được tổ chức thành một tổ, 10 tổ thành một đại đội... Nhờ tổ chức đội ngũ tốt nên quân đội La Mã đã chiến thắng nhiều đạo quân hùng mạnh.
Nhóm dự án cũng vậy. Càng lớn càng cần phải tổ chức tốt. Trưởng dự án quản lý các nhóm bằng sự vi-quản lý của trưởng nhóm. Trưởng nhóm có vai trò chính là giám sát, điều phối và dẫn dắt nhóm thực hiện công việc được giao. Trưởng dự án không thể theo dõi công việc và quản lý hàng chục thành viên trong dự án, vì mỗi thành viên có kỹ năng làm việc khác nhau và được giao hàng chục công việc khác nhau mỗi tuần. Trưởng nhóm sẽ làm thay công việc này cho trưởng dự án.
Như vậy, yêu cầu chính đối với trưởng nhóm không phải là khả năng kỹ thuật. Khi quyết định chuyển qua làm trưởng nhóm hay quản lý dự án, nhân viên đã bắt đầu bước vào con đường quản lý. Khi đó, yêu cầu đặc thù cho vị trí này nghiêng về kỹ năng “mềm” hơn, như kỹ năng giao tiếp, quản lý nhân sự, hoạch định, giải quyết vấn đề và ra quyết định… Thế nhưng, tâm lý chung của nhân viên làm phần mềm là trưởng nhóm lúc nào cũng phải giỏi kỹ thuật hơn mình thì mới phục. Sự kỳ vọng không hoàn toàn đúng này thực tế đã làm phát sinh nhiều mâu thuẫn trong nhóm.
Để giải quyết vấn đề và ra quyết định cho nhóm, trưởng nhóm không cần phải thực sự giỏi hơn tất cả các thành viên trong nhóm về kỹ thuật. (Tất nhiên, sẽ tuyệt vời nếu có một trưởng nhóm giỏi kỹ năng quản lý lẫn kỹ thuật). Trưởng nhóm chỉ cần một nền tảng hiểu biết kỹ thuật về căn bản, đủ để phán đoán tình huống, cũng như đảm trách công việc trực tiếp hằng ngày. Nên nhớ, trưởng nhóm không có nghĩa là quản lý toàn thời gian. Trưởng nhóm cũng phải làm công việc trực tiếp như các thành viên khác. Hợp lý nhất là nên dành tối đa 70% thời gian cho công việc chuyên môn.
Trong cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, trưởng nhóm chỉ nên là một vai trò tạm thời trong một dự án cụ thể thay vì là một chức danh cố hữu. Tùy theo yêu cầu cụ thể của dự án hoặc trong từng giai đoạn mà một nhân viên được phân công đảm trách vai trò trưởng nhóm, hoặc thôi đảm nhận vai trò này. Việc bổ nhiệm trưởng nhóm theo dự án cũng tạo động lực nhiều hơn cho thành viên trong nhóm và chính trưởng nhóm. Nếu làm không tốt, họ sẽ bị mất vai trò này trong dự án tới hoặc trong thời gian tới. Nếu làm tốt, họ sẽ tiếp tục làm trưởng nhóm hay được cất nhắc làm trưởng dự án.
Trưởng nhóm – nam hay nữ tốt hơn ?
Khi phải chọn giữa một ứng viên nam và một ứng viên nữ có khả năng ngang nhau để phân công làm trưởng nhóm, các nhà quản lý thường chọn ứng viên nam.
Theo một cuộc khảo sát từ 296 vị lãnh đạo cấp cao của tổ chức Catalyst, phần lớn đồng ý rằng nam giới nhanh nhạy hơn trong việc nắm lấy quyền lãnh đạo, gây ảnh hưởng lên cấp dưới. Nữ giới lại mạnh hơn trong những hoạt động “trông nom-chăm sóc”, như xây dựng đội ngũ. Khả năng ra quyết định cũng khác nhau. Nam giới có khả năng ra quyết định tốt hơn vì họ quyết đoán và mạnh mẽ trong tính cách. Nữ giới thường mong quyết định của họ được bàn bạc, thảo luận, vì vậy, mất thời gian nhiều hơn vào việc thuyết phục cấp dưới. Điều này khiến công việc trong nhóm thường được thực thi bằng cách thỏa hiệp.
Thực chất trưởng nhóm nam hay nữ đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng. Nam giới hợp hơn với nhóm mới thành lập, có nhiều thành viên chưa quen biết nhau. Nhóm mới thành lập có nhiều xung đột hơn là nhóm đã làm việc ăn ý và có nhiều thành viên quen nhau. Khi đó trưởng nhóm nam sẽ có các quyết định nhanh chóng, kịp thời để dàn xếp các xung đột. Tất nhiên, đôi lúc cũng phải tỏ ra mềm mỏng và thuyết phục. Ngược lại, nữ giới sẽ dễ quán xuyến một nhóm ổn định, thành viên quen nhau và quen việc.
Phát triển nghề nghiệp theo hướng kỹ thuật
Như một đội bóng, người trực tiếp giành chiến thắng là cầu thủ : những thành viên của dự án làm công việc trực tiếp. Tuy nhiên, sau lưng họ luôn có ban huấn luyện. Trong một dự án, đó là trưởng dự án và các trưởng nhóm. Trên thực tế, vai trò nào cũng quan trọng không kém trong việc giành chiến thắng sau cùng. Không có cầu thủ giỏi thì không có ai ghi bàn, dù huấn luyện viên giỏi đến đâu, và ngược lại.
Vậy tại sao nhân viên đến một lúc nào đó lại muốn làm trưởng nhóm hoặc trưởng dự án mà không muốn tiếp tục con đường nghề nghiệp kỹ thuật. Nghề trưởng nhóm cũng không phải xuôi chèo mát mái gì. Ngoài trách nhiệm quản lý, còn phải đảm trách công việc thực tế như bao thành viên khác. Chưa kể là khi thành viên trong nhóm gặp khó khăn, trưởng nhóm phải “đầu sóng ngọn gió” dẫn dắt họ vượt qua các trở ngại để hoàn thành công việc đúng tiến độ.
Nên nhớ, cầu thủ ngôi sao thì lương cao hơn cả huấn luyện viên. Vậy tại sao những thành viên trong nhóm không cố gắng “đá” thật giỏi ở vị trí hiện tại, để được tưởng thưởng và ghi nhận công trạng một cách tương xứng ? Ở nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa, thông điệp này chưa được chuyển tải rõ ràng đến từng nhân viên. Ở những doanh nghiệp lớn, các con đường nghề nghiệp về quản lý hay kỹ thuật đều được định rõ theo cấp bậc, nêu ra những yêu cầu kỹ năng cụ thể và có mức lương bổng hợp lý, không bên nào hơn kém nhau. Khi xác định là nhân viên mạnh về kỹ thuật, doanh nghiệp sẽ hướng họ đi theo các nghề thiết kế phần mềm (Software Designer), kiến trúc sư phần mềm (System Architect), giám sát kỹ thuật (Technical Administrator)... Điều quan trọng là phải biết năng lực của nhân viên mạnh-yếu thế nào để khuyến khích và cất nhắc họ vào những vị trí phù hợp.
Theo binh pháp Trung Hoa, “đưa người lên quá cao cũng chính là hại người”. Cất nhắc người và dùng người hợp lý, đúng thời điểm là vấn đề muôn thuở của các nhà quản lý. Sự tinh tế trong thuật dùng người là cần thiết, nhưng một hệ thống đánh giá nhân viên rõ ràng, lượng hóa và theo kết quả công việc (merit-based) là vấn đề sống còn nếu doanh nghiệp muốn phát triển bền vững.
Nguyễn Cao Tùng
Phó tổng giám đốc
Công ty cổ phần Cộng Đồng Việt
Source: TBVTSG
Sự định hướng lại nghề nghiệp khi bắt đầu “có tuổi” là suy nghĩ thông thường của nhiều nhân viên. Liệu họ có nên chuyển sang làm quản lý khi bắt đầu có tuổi không ? Câu trả lời là : “Còn tùy”. Tuổi tác không là yếu tố quyết định con đường nghề nghiệp quản lý.
Đừng để mất nhân viên vì trưởng nhóm
Nhiều doanh nghiệp chưa xách định rõ cho nhân viên hiểu trưởng nhóm có vai trò như thế nào. Thường ở các doanh nghiệp nhỏ, nơi chưa có hệ thống đánh giá năng lực của nhân viên rõ ràng, những nhân viên kỳ cựu hoặc nhỉnh hơn về trình độ kỹ thuật sẽ được cất nhắc làm trưởng nhóm. Việc thăng chức tùy tiện dễ khiến nhiều thành viên trong nhóm không phục trưởng nhóm và mất niềm tin vào cấp quản lý. Công việc trong nhóm sẽ trở nên không suôn sẻ. Có thể sẽ xuất hiện những va chạm ngấm ngầm trong nhóm – họ “bằng mặt mà không bằng lòng.” Những thành viên xuất sắc cố gắng chứng tỏ bản thân bằng cách chống lại lệnh hay tranh cãi với trưởng nhóm. Nhóm mất đi tinh thần cộng tác.
Một vấn đề cần lưu ý : một trong những nguyên nhân chính khiến nhân viên nghỉ việc là sự va chạm với cấp quản lý trực tiếp. Cất nhắc một trưởng nhóm không biết làm việc sẽ dễ làm công ty mất nhân viên.
Không ít nơi đã cất nhắc một kỹ sư kỳ cựu (senior employee) vào vị trí quản lý để rồi chỉ một thời gian ngắn sau đó thì ngỡ ngàng nhận ra họ chỉ được một quản lý tồi và mất đi một kỹ sư giỏi.
Vai trò của trưởng nhóm
Mô hình quản lý phân cấp bắt nguồn từ đoàn quân La Mã cổ đại, nơi cứ tám chiến binh được tổ chức thành một tổ, 10 tổ thành một đại đội... Nhờ tổ chức đội ngũ tốt nên quân đội La Mã đã chiến thắng nhiều đạo quân hùng mạnh.
Nhóm dự án cũng vậy. Càng lớn càng cần phải tổ chức tốt. Trưởng dự án quản lý các nhóm bằng sự vi-quản lý của trưởng nhóm. Trưởng nhóm có vai trò chính là giám sát, điều phối và dẫn dắt nhóm thực hiện công việc được giao. Trưởng dự án không thể theo dõi công việc và quản lý hàng chục thành viên trong dự án, vì mỗi thành viên có kỹ năng làm việc khác nhau và được giao hàng chục công việc khác nhau mỗi tuần. Trưởng nhóm sẽ làm thay công việc này cho trưởng dự án.
Như vậy, yêu cầu chính đối với trưởng nhóm không phải là khả năng kỹ thuật. Khi quyết định chuyển qua làm trưởng nhóm hay quản lý dự án, nhân viên đã bắt đầu bước vào con đường quản lý. Khi đó, yêu cầu đặc thù cho vị trí này nghiêng về kỹ năng “mềm” hơn, như kỹ năng giao tiếp, quản lý nhân sự, hoạch định, giải quyết vấn đề và ra quyết định… Thế nhưng, tâm lý chung của nhân viên làm phần mềm là trưởng nhóm lúc nào cũng phải giỏi kỹ thuật hơn mình thì mới phục. Sự kỳ vọng không hoàn toàn đúng này thực tế đã làm phát sinh nhiều mâu thuẫn trong nhóm.
Để giải quyết vấn đề và ra quyết định cho nhóm, trưởng nhóm không cần phải thực sự giỏi hơn tất cả các thành viên trong nhóm về kỹ thuật. (Tất nhiên, sẽ tuyệt vời nếu có một trưởng nhóm giỏi kỹ năng quản lý lẫn kỹ thuật). Trưởng nhóm chỉ cần một nền tảng hiểu biết kỹ thuật về căn bản, đủ để phán đoán tình huống, cũng như đảm trách công việc trực tiếp hằng ngày. Nên nhớ, trưởng nhóm không có nghĩa là quản lý toàn thời gian. Trưởng nhóm cũng phải làm công việc trực tiếp như các thành viên khác. Hợp lý nhất là nên dành tối đa 70% thời gian cho công việc chuyên môn.
Trong cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, trưởng nhóm chỉ nên là một vai trò tạm thời trong một dự án cụ thể thay vì là một chức danh cố hữu. Tùy theo yêu cầu cụ thể của dự án hoặc trong từng giai đoạn mà một nhân viên được phân công đảm trách vai trò trưởng nhóm, hoặc thôi đảm nhận vai trò này. Việc bổ nhiệm trưởng nhóm theo dự án cũng tạo động lực nhiều hơn cho thành viên trong nhóm và chính trưởng nhóm. Nếu làm không tốt, họ sẽ bị mất vai trò này trong dự án tới hoặc trong thời gian tới. Nếu làm tốt, họ sẽ tiếp tục làm trưởng nhóm hay được cất nhắc làm trưởng dự án.
Trưởng nhóm – nam hay nữ tốt hơn ?
Khi phải chọn giữa một ứng viên nam và một ứng viên nữ có khả năng ngang nhau để phân công làm trưởng nhóm, các nhà quản lý thường chọn ứng viên nam.
Theo một cuộc khảo sát từ 296 vị lãnh đạo cấp cao của tổ chức Catalyst, phần lớn đồng ý rằng nam giới nhanh nhạy hơn trong việc nắm lấy quyền lãnh đạo, gây ảnh hưởng lên cấp dưới. Nữ giới lại mạnh hơn trong những hoạt động “trông nom-chăm sóc”, như xây dựng đội ngũ. Khả năng ra quyết định cũng khác nhau. Nam giới có khả năng ra quyết định tốt hơn vì họ quyết đoán và mạnh mẽ trong tính cách. Nữ giới thường mong quyết định của họ được bàn bạc, thảo luận, vì vậy, mất thời gian nhiều hơn vào việc thuyết phục cấp dưới. Điều này khiến công việc trong nhóm thường được thực thi bằng cách thỏa hiệp.
Thực chất trưởng nhóm nam hay nữ đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng. Nam giới hợp hơn với nhóm mới thành lập, có nhiều thành viên chưa quen biết nhau. Nhóm mới thành lập có nhiều xung đột hơn là nhóm đã làm việc ăn ý và có nhiều thành viên quen nhau. Khi đó trưởng nhóm nam sẽ có các quyết định nhanh chóng, kịp thời để dàn xếp các xung đột. Tất nhiên, đôi lúc cũng phải tỏ ra mềm mỏng và thuyết phục. Ngược lại, nữ giới sẽ dễ quán xuyến một nhóm ổn định, thành viên quen nhau và quen việc.
Phát triển nghề nghiệp theo hướng kỹ thuật
Như một đội bóng, người trực tiếp giành chiến thắng là cầu thủ : những thành viên của dự án làm công việc trực tiếp. Tuy nhiên, sau lưng họ luôn có ban huấn luyện. Trong một dự án, đó là trưởng dự án và các trưởng nhóm. Trên thực tế, vai trò nào cũng quan trọng không kém trong việc giành chiến thắng sau cùng. Không có cầu thủ giỏi thì không có ai ghi bàn, dù huấn luyện viên giỏi đến đâu, và ngược lại.
Vậy tại sao nhân viên đến một lúc nào đó lại muốn làm trưởng nhóm hoặc trưởng dự án mà không muốn tiếp tục con đường nghề nghiệp kỹ thuật. Nghề trưởng nhóm cũng không phải xuôi chèo mát mái gì. Ngoài trách nhiệm quản lý, còn phải đảm trách công việc thực tế như bao thành viên khác. Chưa kể là khi thành viên trong nhóm gặp khó khăn, trưởng nhóm phải “đầu sóng ngọn gió” dẫn dắt họ vượt qua các trở ngại để hoàn thành công việc đúng tiến độ.
Nên nhớ, cầu thủ ngôi sao thì lương cao hơn cả huấn luyện viên. Vậy tại sao những thành viên trong nhóm không cố gắng “đá” thật giỏi ở vị trí hiện tại, để được tưởng thưởng và ghi nhận công trạng một cách tương xứng ? Ở nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa, thông điệp này chưa được chuyển tải rõ ràng đến từng nhân viên. Ở những doanh nghiệp lớn, các con đường nghề nghiệp về quản lý hay kỹ thuật đều được định rõ theo cấp bậc, nêu ra những yêu cầu kỹ năng cụ thể và có mức lương bổng hợp lý, không bên nào hơn kém nhau. Khi xác định là nhân viên mạnh về kỹ thuật, doanh nghiệp sẽ hướng họ đi theo các nghề thiết kế phần mềm (Software Designer), kiến trúc sư phần mềm (System Architect), giám sát kỹ thuật (Technical Administrator)... Điều quan trọng là phải biết năng lực của nhân viên mạnh-yếu thế nào để khuyến khích và cất nhắc họ vào những vị trí phù hợp.
Theo binh pháp Trung Hoa, “đưa người lên quá cao cũng chính là hại người”. Cất nhắc người và dùng người hợp lý, đúng thời điểm là vấn đề muôn thuở của các nhà quản lý. Sự tinh tế trong thuật dùng người là cần thiết, nhưng một hệ thống đánh giá nhân viên rõ ràng, lượng hóa và theo kết quả công việc (merit-based) là vấn đề sống còn nếu doanh nghiệp muốn phát triển bền vững.
Nguyễn Cao Tùng
Phó tổng giám đốc
Công ty cổ phần Cộng Đồng Việt
Source: TBVTSG
3/06/2008 08:50:00 PM
One simple way to look at doing work is to divide it into three pieces:
The manager's first job is to determine, "What are we going to work on?"
The manager can, and perhaps should, invite employees to provide input, as that will often drive buy-in to the final decision. But the "what" is clearly the province of the manager.
Managers also must understand that it is highly likely that no answer to "what" lasts forever. The manager must continuously ask the question, "Are we working on the right stuff?" If the organization is continuously striving to improve its results, the answer to "what" will change over time.
How
Once "what" has been determined, the organization must determine "how" the work is going to be done. Here there should be sharing in the decision between manager and employees. Two primary reasons for this are:
Once the "what" and the "how" have been decided, it is time to actually do the work, according to a schedule and a budget.
The manager may play a minor support role, but the bulk of getting it done should be borne by employees. The manager has other, very important work to do, such as the above business of "what."
It is often all too easy for managers to get trapped in the doing. When that happens, the critical work of "what" falls off and the results of the organization suffer. The manager must stay after the "what."
One last point. Leading by example is a great concept, but it should not be construed to mean the manager will do the work of the employees. The manager has an important job to do, that only he or she can do. What the manager owes employees is to do the management job the very best he or she can.
Mike Hulser
Source: The BizMD
- What: What are we going to do?
- How: How are we going to do it?
- Do: Actually doing the work, getting it done.
The manager's first job is to determine, "What are we going to work on?"
The manager can, and perhaps should, invite employees to provide input, as that will often drive buy-in to the final decision. But the "what" is clearly the province of the manager.
Managers also must understand that it is highly likely that no answer to "what" lasts forever. The manager must continuously ask the question, "Are we working on the right stuff?" If the organization is continuously striving to improve its results, the answer to "what" will change over time.
How
Once "what" has been determined, the organization must determine "how" the work is going to be done. Here there should be sharing in the decision between manager and employees. Two primary reasons for this are:
- The sharing will drive a greater level of buy-in, commitment and ownership on the part of employees. When employees are really bought in, they will do whatever it takes to make the decision successful.
- The employees are closest to the work. Like it or not, they are the experts in what work is actually taking place, in what manner, right now. Their insights can be invaluable.
Once the "what" and the "how" have been decided, it is time to actually do the work, according to a schedule and a budget.
The manager may play a minor support role, but the bulk of getting it done should be borne by employees. The manager has other, very important work to do, such as the above business of "what."
It is often all too easy for managers to get trapped in the doing. When that happens, the critical work of "what" falls off and the results of the organization suffer. The manager must stay after the "what."
One last point. Leading by example is a great concept, but it should not be construed to mean the manager will do the work of the employees. The manager has an important job to do, that only he or she can do. What the manager owes employees is to do the management job the very best he or she can.
Mike Hulser
Source: The BizMD
3/05/2008 05:58:00 PM
3/03/2008 10:32:00 PM
Six Thinking Hat
A summary by Sylvie Labelle
Early in the 1980s Dr. de Bono invented the Six Thinking Hats method. The method is a framework for thinking and can incorporate lateral thinking. Valuable judgmental thinking has its place in the system but is not allowed to dominate as in normal thinking. Dr. de Bono organized a network of authorized trainers to introduce the Six Thinking Hats. Advanced Practical Thinking (APTT), of Des Moines, Iowa USA, licenses the training in all parts of the world except Canada (and now, Europe). APTT organizes the trainers and supplies the only training materials written and authorized by Dr. de Bono.
Organizations such as Prudential Insurance, IBM, Federal Express, British Airways, Polaroid, Pepsico, DuPont, and Nippon Telephone and Telegraph, possibly the world's largest company, use Six Thinking Hats.
The six hats represent six modes of thinking and are directions to think rather than labels for thinking. That is, the hats are used proactively rather than reactively.
The method promotes fuller input from more people. In de Bono's words it "separates ego from performance". Everyone is able to contribute to the exploration without denting egos as they are just using the yellow hat or whatever hat. The six hats system encourages performance rather than ego defense. People can contribute under any hat even though they initially support the opposite view.
The key point is that a hat is a direction to think rather than a label for thinking. The key theoretical reasons to use the Six Thinking Hats are to:
• encourage Parallel Thinking
• encourage full-spectrum thinking
• separate ego from performance
The white hat
Think of white paper, which is neutral and carries information.
The white hat covers facts, figures, data and information. Too often facts and figures are embedded in an argument or belief. Wearing your white hat allows to present information in a neutral and objective way.
Questions you might ask while wearing your white hat include:
• What information do we have here?
• What information is missing?
• What information would we like to have?
• How are we going to get the information?
When all your group members put on their white hats, they focus directly on the information. For the moment everyone looks to see what information is available, what is needed, and how it might be obtained. Proposals, opinions , beliefs and arguments are put aside.
The red hat
Think of red and fire and warm.
The red hat covers intuition, feelings, hunches and emotions.
Usually, feelings and intuition can only be introduced into a discussion if they are supported by logic. Often, the feeling is genuine but the logic is spurious. Wearing the red hat allows you to put forward your feelings and intuitions without the need for justification, explanation or apology.
Putting on my red hat, you express what you feel about the project.
• My gut-feeling is that this will not work.
• I don't like the way this is being done.
• This proposal is terrible.
• My intuition tells me that prices will fall soon.
The red hat allows feelings, as such, to come into the discussion without pretending to be anything else. It is always valuable to get feelings out into the open.
The black hat
Think of a stern judge wearing black robes.
The black hat is the hat of "caution" and "judgement".
Wearing the black hat allows you to consider your proposals critically and logically. The black hat is used to reflect on why a suggestion does not fit the facts, the available experience, or the system in use.
Wearing your black hat you might consider the following:
• Costs. (This proposal would be too expensive.)
• Regulations. (I don't think that the regulations would allow … )
• Design. (This design might look nice, but it is not practical.)
• Materials. (This material would mean high maintenance.)
• Safety issues. (What about handrails?)
Mistakes can be disastrous. So the black hat is very valuable. It is the most used hat and possibly the most useful hat. However, it is very easy to overuse the black hat. Caution, used too early in the problem solving process, can easily x-x-/ creative ideas with early negativity.
The yellow hat
Think of sunshine.
The yellow hat is for optimism and the logical positive view of things. Wearing the yellow hat allows you to look for benefits, feasibility and how something can be done.
Questions you might ask while wearing the yellow hat include:
• What are the benefits of this option?
• Why is this proposal preferable?
• What are the positive assets of this design?
• How can we make this work?
Yellow hat thinking is a deliberate search for the positive. Benefits are not always immediately obvious and you might have to search for them. Every creative idea deserves some yellow hat attention.
The green hat
Think of vegetation and rich growth
The green hat is specifically concerned with new ideas and new ways of looking at things. This is the hat for:
• creative thinking
• Additional alternatives
• putting forward possibilities and hypotheses
• interesting proposals
• new approaches
• provocations and changes
The green hat makes time and space available to focus on creative thinking. Even if no creative ideas are forthcoming, the green hat asks for the creative effort. Often green hat thinking is difficult because it goes against our habits of recognition, judgement and criticism.
Questions you might ask while wearing your green hat include:
• Are there any other ideas here?
• Are there any additional alternatives?
• Could we do this in a different way?
• Could there be another explanation?
The blue hat
Think of the sky and an overview.
The blue hat is the overview or process control. It is .for organizing and controlling the thinking process so that it becomes more productive. The blue hat is for thinking about thinking. In technical terms, the blue hat is concerned with meta-cognition.
Wearing your blue hat, you might:
• look not at the subject itself but at the 'thinking' about the subject.
• thinks about the thinking being used during a group meeting
• set the agenda for thinking
• suggest the next step in the thinking, " I suggest we try some green hat thinking to get some new ideas"
• ask for a summary, conclusion, or decision, "Could we have a summary of your views?"
Source: citehr.com
A summary by Sylvie Labelle
Early in the 1980s Dr. de Bono invented the Six Thinking Hats method. The method is a framework for thinking and can incorporate lateral thinking. Valuable judgmental thinking has its place in the system but is not allowed to dominate as in normal thinking. Dr. de Bono organized a network of authorized trainers to introduce the Six Thinking Hats. Advanced Practical Thinking (APTT), of Des Moines, Iowa USA, licenses the training in all parts of the world except Canada (and now, Europe). APTT organizes the trainers and supplies the only training materials written and authorized by Dr. de Bono.
Organizations such as Prudential Insurance, IBM, Federal Express, British Airways, Polaroid, Pepsico, DuPont, and Nippon Telephone and Telegraph, possibly the world's largest company, use Six Thinking Hats.
The six hats represent six modes of thinking and are directions to think rather than labels for thinking. That is, the hats are used proactively rather than reactively.
The method promotes fuller input from more people. In de Bono's words it "separates ego from performance". Everyone is able to contribute to the exploration without denting egos as they are just using the yellow hat or whatever hat. The six hats system encourages performance rather than ego defense. People can contribute under any hat even though they initially support the opposite view.
The key point is that a hat is a direction to think rather than a label for thinking. The key theoretical reasons to use the Six Thinking Hats are to:
• encourage Parallel Thinking
• encourage full-spectrum thinking
• separate ego from performance
The white hat
Think of white paper, which is neutral and carries information.
The white hat covers facts, figures, data and information. Too often facts and figures are embedded in an argument or belief. Wearing your white hat allows to present information in a neutral and objective way.
Questions you might ask while wearing your white hat include:
• What information do we have here?
• What information is missing?
• What information would we like to have?
• How are we going to get the information?
When all your group members put on their white hats, they focus directly on the information. For the moment everyone looks to see what information is available, what is needed, and how it might be obtained. Proposals, opinions , beliefs and arguments are put aside.
The red hat
Think of red and fire and warm.
The red hat covers intuition, feelings, hunches and emotions.
Usually, feelings and intuition can only be introduced into a discussion if they are supported by logic. Often, the feeling is genuine but the logic is spurious. Wearing the red hat allows you to put forward your feelings and intuitions without the need for justification, explanation or apology.
Putting on my red hat, you express what you feel about the project.
• My gut-feeling is that this will not work.
• I don't like the way this is being done.
• This proposal is terrible.
• My intuition tells me that prices will fall soon.
The red hat allows feelings, as such, to come into the discussion without pretending to be anything else. It is always valuable to get feelings out into the open.
The black hat
Think of a stern judge wearing black robes.
The black hat is the hat of "caution" and "judgement".
Wearing the black hat allows you to consider your proposals critically and logically. The black hat is used to reflect on why a suggestion does not fit the facts, the available experience, or the system in use.
Wearing your black hat you might consider the following:
• Costs. (This proposal would be too expensive.)
• Regulations. (I don't think that the regulations would allow … )
• Design. (This design might look nice, but it is not practical.)
• Materials. (This material would mean high maintenance.)
• Safety issues. (What about handrails?)
Mistakes can be disastrous. So the black hat is very valuable. It is the most used hat and possibly the most useful hat. However, it is very easy to overuse the black hat. Caution, used too early in the problem solving process, can easily x-x-/ creative ideas with early negativity.
The yellow hat
Think of sunshine.
The yellow hat is for optimism and the logical positive view of things. Wearing the yellow hat allows you to look for benefits, feasibility and how something can be done.
Questions you might ask while wearing the yellow hat include:
• What are the benefits of this option?
• Why is this proposal preferable?
• What are the positive assets of this design?
• How can we make this work?
Yellow hat thinking is a deliberate search for the positive. Benefits are not always immediately obvious and you might have to search for them. Every creative idea deserves some yellow hat attention.
The green hat
Think of vegetation and rich growth
The green hat is specifically concerned with new ideas and new ways of looking at things. This is the hat for:
• creative thinking
• Additional alternatives
• putting forward possibilities and hypotheses
• interesting proposals
• new approaches
• provocations and changes
The green hat makes time and space available to focus on creative thinking. Even if no creative ideas are forthcoming, the green hat asks for the creative effort. Often green hat thinking is difficult because it goes against our habits of recognition, judgement and criticism.
Questions you might ask while wearing your green hat include:
• Are there any other ideas here?
• Are there any additional alternatives?
• Could we do this in a different way?
• Could there be another explanation?
The blue hat
Think of the sky and an overview.
The blue hat is the overview or process control. It is .for organizing and controlling the thinking process so that it becomes more productive. The blue hat is for thinking about thinking. In technical terms, the blue hat is concerned with meta-cognition.
Wearing your blue hat, you might:
• look not at the subject itself but at the 'thinking' about the subject.
• thinks about the thinking being used during a group meeting
• set the agenda for thinking
• suggest the next step in the thinking, " I suggest we try some green hat thinking to get some new ideas"
• ask for a summary, conclusion, or decision, "Could we have a summary of your views?"
Source: citehr.com
3/03/2008 10:22:00 PM
5-S tượng trưng cho năm bước của một phương pháp tổ chức, sắp xếp lại nơi làm việc, các bước này đều bắt đầu bằng chữ S gồm: sàng lọc (sort), sắp xếp (systematize), sạch sẽ (sweep), săn sóc (sanitize) và sẵn sàng (self-discipline).
Vào cuối năm 2003, ông Trần Ngọc Tường, Trưởng ban Chất lượng của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), được cử tham gia khóa học ba ngày về áp dụng chương trình 5-S do Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng TPHCM tổ chức. Khi đó, cả hệ thống Ngân hàng ACB mới chỉ có khoảng 50 chi nhánh trên cả nước với tổng số nhân viên khoảng 2.000 người, còn ban chất lượng chỉ vỏn vẹn có ba người.
Bước đầu bỡ ngỡ với 5-S
Sau khi học về, ông Tường trình bày lại với ban lãnh đạo ngân hàng về quy trình áp dụng và lợi ích do 5-S mang lại, và ông đã nhận được sự ủng hộ. Chỉ mất hai tháng để xây dựng tiêu chí đánh giá, ACB đã chính thức đưa chương trình 5-S vào triển khai cho tất cả các chi nhánh trong toàn hệ thống.
Ban đầu, rất nhiều nhân viên và ngay cả trưởng các chi nhánh của ACB đã phản ứng rất dữ dội chương trình này vì cho rằng việc này làm mất thời gian, ảnh hưởng đến các thao tác nghiệp vụ. Nhiều nhân viên không chịu thực hiện, họ tiếp nhân viên trong đội đánh giá 5-S với thái độ chẳng vui vẻ gì, có khi còn thể hiện sự bất hợp tác. Nhưng ban lãnh đạo quyết định phải triển khai cho bằng được chương trình 5-S này. Ông Tường cho biết: “Coi đơn giản vậy thôi chứ phải mất đến khoảng 3-4 năm sau, chương trình mới được thực hiện một cách trơn tru tại tất cả các chi nhánh trong toàn hệ thống của ACB”.
Theo bà Trần Thị Ngọc Bích, Trưởng phòng Năng suất chất lượng của Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng TPHCM, 5-S tượng trưng cho năm bước của một phương pháp tổ chức, sắp xếp lại nơi làm việc, các bước này đều bắt đầu bằng chữ S gồm: sàng lọc (sort), sắp xếp (systematize), sạch sẽ (sweep), săn sóc (sanitize) và sẵn sàng (self-discipline). Theo đó, doanh nghiệp thực hiện chương trình này sẽ phổ biến cho nhân viên áp dụng trình tự các bước, nhằm tổ chức, sắp xếp lại nơi làm việc của doanh nghiệp được gọn gàng hơn, tạo môi trường làm việc thoải mái nhằm nâng cao năng suất, tạo tinh thần làm việc hăng hái cho nhân viên.
Chẳng hạn như ngay trong bước 1 (sàng lọc), doanh nghiệp cần phổ biến cho nhân viên biết loại bỏ các vật trở ngại ngay tại nơi làm việc để làm việc dễ dàng hơn, không để những vật dụng không cần thiết như sách báo cũ, những loại giấy tờ không sử dụng, hoặc các vật dụng cá nhân gây vướng víu trong quá trình làm việc.
Giữa tháng 1 vừa qua, Trung tâm Năng suất Việt Nam đã trao chứng chỉ thực hành tốt chương trình 5-S cho ba doanh nghiệp tại TPHCM gồm: Công ty cổ phần Vật tư xăng dầu (Comeco), Công ty TNHH Robot và Xí nghiệp Khí cụ điện 2 thuộc Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam (Cadivi).
Chương trình thực hành tốt 5-S nằm trong phong trào năng suất quốc gia được Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng khởi xướng từ năm 1998.
Ông Tô Văn Nhơn, Phó giám đốc Xí nghiệp Khí cụ điện 2 của Cadivi, cho biết: “Đầu năm 2007, xí nghiệp cử năm cán bộ đi học lớp tập huấn về 5-S về phổ biến lại cho toàn thể 145 nhân viên của xí nghiệp. Tuy nhiên, những ngày đầu rất khó thực hiện vì công nhân đã quen với thói quen tự do trong quá trình làm việc, không quen sắp xếp. Trong khi đó, tiêu chí đánh giá công nhân nào làm tốt các bước trong 5-S bấy giờ cũng chưa được xây dựng cụ thể và rõ ràng”, ông Nhơn nhớ lại.
Tăng doanh thu nhờ 5-S
Ông Nguyễn Phương Nam, Tổng giám đốc Công ty TNHH Robot, cho biết công ty bắt đầu thực hiện chương trình 5-S từ tháng 3-2007 cho toàn thể 300 nhân viên của công ty theo trình tự phân chia các khu vực làm việc theo quá trình sao cho thời gian chuyển tiếp giữa các công đoạn sản xuất được giảm thiểu, các linh kiện, vật dụng được sắp xếp theo khu vực hợp lý nhất.
“Qua thống kê sau gần một năm triển khai, chương trình 5-S đã giúp công ty giảm được khoảng 7% chi phí sản xuất. Điều quan trọng hơn là nhờ môi trường làm việc “sạch sẽ” mà nhân viên làm việc hăng hái hơn. Doanh thu năm 2007 của công ty đạt trên 200 tỉ đồng, dự kiến sẽ tăng 30% trong năm 2008, và thu nhập của nhân viên công ty cũng đã được cải thiện”, ông Nam nói.
Tuy nhiên, việc áp dụng chương trình 5-S phải được thực hiện liên tục và lâu dài. Nếu chỉ xem việc thực hiện chương trình 5-S như là một “dự án”, nghĩa là có khởi đầu và kết thúc, không được theo dõi liên tục việc tuân thủ của từng nhân viên thì chương trình xem như sẽ cầm chắc thất bại, vì nhân viên sẽ dễ dàng quay lại tình trạng vô tổ chức như lúc ban đầu.
Ở Xí nghiệp Khí cụ điện 2 của Cadivi, ngoài các khẩu hiệu lớn về 5-S được treo ở những nơi dễ thấy nhất trong khuôn viên xí nghiệp, mỗi nhóm sản xuất còn đặt ra các khẩu hiệu nhỏ theo từng nhóm sản xuất riêng biệt để công nhân nhìn thấy mỗi ngày mà duy trì.
Đối với xí nghiệp mỗi ngày sản xuất ra tổng cộng khoảng 85 loại sản phẩm dây cáp điện các loại thì việc sàng lọc, sắp xếp hàng ngàn thiết bị sản xuất theo phương châm “dễ thấy - dễ lấy - dễ trả lại được” để tránh mất thời gian tìm kiếm khi cần, giảm thiểu thời gian thao tác phụ là không đơn giản. “Tuy nhiên, sau khi sắp xếp lại vị trí của công nhân đứng máy, các máy móc được bố trí lại theo quy trình hợp lý, vật dụng nào không sử dụng nữa thì bỏ đi ngay, công nhân luôn dành 5 phút lau chùi máy móc sạch sẽ trước khi giao ca. Chỉ vài tháng sau, chúng tôi nhận thấy thời gian thao tác của công nhân tại một dây chuyền sản xuất một loại sản phẩm được rút ngắn 50% so với trước, nhờ đó sản lượng của xí nghiệp trong năm 2007 tăng gần 30% so với năm 2006”, ông Nhơn cho biết.
Doanh thu của Xí nghiệp Khí cụ điện 2 của Cadivi trong năm 2007 là 240 tỉ đồng, tăng 44% so với năm 2006 là nhờ vào nhiều yếu tố, trong đó không thể không kể đến yếu tố thực hiện tốt chương trình 5-S trong năm qua. Dự kiến trong năm 2008, doanh thu của xí nghiệp sẽ tăng 10% so với năm 2007, ông Nhơn cho biết thêm.
Không như các đơn vị sản xuất, ACB tự xây dựng những tiêu chí đánh giá 5-S thiên về dịch vụ để thu hút khách hàng. Nhờ có sàng lọc, sắp xếp và dán nhãn đánh dấu theo từng khay đựng hồ sơ, biểu mẫu riêng đang sử dụng nên nhân viên có thể truy lục hồ sơ một cách dễ dàng, nhanh chóng và không bị nhầm lẫn, mà đặc thù của ngành ngân hàng là không cho phép xảy ra nhầm lẫn.
“Vì là ngành dịch vụ nên chúng tôi rất khó đánh giá được năng suất làm việc cụ thể đối với từng nhân viên, nhưng điều dễ nhận thấy về hiệu quả của 5-S chính là nhiều khách hàng đã tỏ ra hài lòng và vui vẻ khi bước vào ngân hàng”, ông Tường cho biết.
Ở Ngân hàng ACB, sau khi được tuyển dụng, tất cả nhân viên mới trước khi làm việc chính thức đều trải qua một lớp học về thực hiện chương trình 5-S, giáo trình do chính Ban Chất lượng của ACB soạn.
Mức khen thưởng hàng năm cho nhân viên thực hiện tốt 5-S của ACB trong thời gian qua là 500.000 đồng/người, kèm theo bằng khen. Theo ông Tường, ban chất lượng đang đề xuất ban lãnh đạo ACB tăng mức khen thưởng lên 1 triệu đồng/người kể từ năm 2008.
Là một nhân viên trực tiếp góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp, bạn có sẵn sàng bắt tay ngay vào thực hiện 5-S tại chính nơi làm việc của mình hay chưa? Trước tiên, bạn hãy thử “sàng lọc” các vật dụng của mình theo các tiêu chí như sau: Nếu không sử dụng nữa, hãy mạnh dạn bỏ đi; sáu tháng sử dụng một lần, hãy lưu ngoài nơi làm việc; ba tháng sử dụng một lần, hãy để tại nơi làm việc; một tháng sử dụng một lần, để gần nơi làm việc; sử dụng hàng ngày, hãy để ngay bên cạnh bạn.
VĂN NAM
Source: TBKTSG
Vào cuối năm 2003, ông Trần Ngọc Tường, Trưởng ban Chất lượng của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), được cử tham gia khóa học ba ngày về áp dụng chương trình 5-S do Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng TPHCM tổ chức. Khi đó, cả hệ thống Ngân hàng ACB mới chỉ có khoảng 50 chi nhánh trên cả nước với tổng số nhân viên khoảng 2.000 người, còn ban chất lượng chỉ vỏn vẹn có ba người.
Bước đầu bỡ ngỡ với 5-S
Sau khi học về, ông Tường trình bày lại với ban lãnh đạo ngân hàng về quy trình áp dụng và lợi ích do 5-S mang lại, và ông đã nhận được sự ủng hộ. Chỉ mất hai tháng để xây dựng tiêu chí đánh giá, ACB đã chính thức đưa chương trình 5-S vào triển khai cho tất cả các chi nhánh trong toàn hệ thống.
Ban đầu, rất nhiều nhân viên và ngay cả trưởng các chi nhánh của ACB đã phản ứng rất dữ dội chương trình này vì cho rằng việc này làm mất thời gian, ảnh hưởng đến các thao tác nghiệp vụ. Nhiều nhân viên không chịu thực hiện, họ tiếp nhân viên trong đội đánh giá 5-S với thái độ chẳng vui vẻ gì, có khi còn thể hiện sự bất hợp tác. Nhưng ban lãnh đạo quyết định phải triển khai cho bằng được chương trình 5-S này. Ông Tường cho biết: “Coi đơn giản vậy thôi chứ phải mất đến khoảng 3-4 năm sau, chương trình mới được thực hiện một cách trơn tru tại tất cả các chi nhánh trong toàn hệ thống của ACB”.
Theo bà Trần Thị Ngọc Bích, Trưởng phòng Năng suất chất lượng của Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng TPHCM, 5-S tượng trưng cho năm bước của một phương pháp tổ chức, sắp xếp lại nơi làm việc, các bước này đều bắt đầu bằng chữ S gồm: sàng lọc (sort), sắp xếp (systematize), sạch sẽ (sweep), săn sóc (sanitize) và sẵn sàng (self-discipline). Theo đó, doanh nghiệp thực hiện chương trình này sẽ phổ biến cho nhân viên áp dụng trình tự các bước, nhằm tổ chức, sắp xếp lại nơi làm việc của doanh nghiệp được gọn gàng hơn, tạo môi trường làm việc thoải mái nhằm nâng cao năng suất, tạo tinh thần làm việc hăng hái cho nhân viên.
Chẳng hạn như ngay trong bước 1 (sàng lọc), doanh nghiệp cần phổ biến cho nhân viên biết loại bỏ các vật trở ngại ngay tại nơi làm việc để làm việc dễ dàng hơn, không để những vật dụng không cần thiết như sách báo cũ, những loại giấy tờ không sử dụng, hoặc các vật dụng cá nhân gây vướng víu trong quá trình làm việc.
Giữa tháng 1 vừa qua, Trung tâm Năng suất Việt Nam đã trao chứng chỉ thực hành tốt chương trình 5-S cho ba doanh nghiệp tại TPHCM gồm: Công ty cổ phần Vật tư xăng dầu (Comeco), Công ty TNHH Robot và Xí nghiệp Khí cụ điện 2 thuộc Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam (Cadivi).
Chương trình thực hành tốt 5-S nằm trong phong trào năng suất quốc gia được Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng khởi xướng từ năm 1998.
Ông Tô Văn Nhơn, Phó giám đốc Xí nghiệp Khí cụ điện 2 của Cadivi, cho biết: “Đầu năm 2007, xí nghiệp cử năm cán bộ đi học lớp tập huấn về 5-S về phổ biến lại cho toàn thể 145 nhân viên của xí nghiệp. Tuy nhiên, những ngày đầu rất khó thực hiện vì công nhân đã quen với thói quen tự do trong quá trình làm việc, không quen sắp xếp. Trong khi đó, tiêu chí đánh giá công nhân nào làm tốt các bước trong 5-S bấy giờ cũng chưa được xây dựng cụ thể và rõ ràng”, ông Nhơn nhớ lại.
Tăng doanh thu nhờ 5-S
Ông Nguyễn Phương Nam, Tổng giám đốc Công ty TNHH Robot, cho biết công ty bắt đầu thực hiện chương trình 5-S từ tháng 3-2007 cho toàn thể 300 nhân viên của công ty theo trình tự phân chia các khu vực làm việc theo quá trình sao cho thời gian chuyển tiếp giữa các công đoạn sản xuất được giảm thiểu, các linh kiện, vật dụng được sắp xếp theo khu vực hợp lý nhất.
“Qua thống kê sau gần một năm triển khai, chương trình 5-S đã giúp công ty giảm được khoảng 7% chi phí sản xuất. Điều quan trọng hơn là nhờ môi trường làm việc “sạch sẽ” mà nhân viên làm việc hăng hái hơn. Doanh thu năm 2007 của công ty đạt trên 200 tỉ đồng, dự kiến sẽ tăng 30% trong năm 2008, và thu nhập của nhân viên công ty cũng đã được cải thiện”, ông Nam nói.
Tuy nhiên, việc áp dụng chương trình 5-S phải được thực hiện liên tục và lâu dài. Nếu chỉ xem việc thực hiện chương trình 5-S như là một “dự án”, nghĩa là có khởi đầu và kết thúc, không được theo dõi liên tục việc tuân thủ của từng nhân viên thì chương trình xem như sẽ cầm chắc thất bại, vì nhân viên sẽ dễ dàng quay lại tình trạng vô tổ chức như lúc ban đầu.
Ở Xí nghiệp Khí cụ điện 2 của Cadivi, ngoài các khẩu hiệu lớn về 5-S được treo ở những nơi dễ thấy nhất trong khuôn viên xí nghiệp, mỗi nhóm sản xuất còn đặt ra các khẩu hiệu nhỏ theo từng nhóm sản xuất riêng biệt để công nhân nhìn thấy mỗi ngày mà duy trì.
Đối với xí nghiệp mỗi ngày sản xuất ra tổng cộng khoảng 85 loại sản phẩm dây cáp điện các loại thì việc sàng lọc, sắp xếp hàng ngàn thiết bị sản xuất theo phương châm “dễ thấy - dễ lấy - dễ trả lại được” để tránh mất thời gian tìm kiếm khi cần, giảm thiểu thời gian thao tác phụ là không đơn giản. “Tuy nhiên, sau khi sắp xếp lại vị trí của công nhân đứng máy, các máy móc được bố trí lại theo quy trình hợp lý, vật dụng nào không sử dụng nữa thì bỏ đi ngay, công nhân luôn dành 5 phút lau chùi máy móc sạch sẽ trước khi giao ca. Chỉ vài tháng sau, chúng tôi nhận thấy thời gian thao tác của công nhân tại một dây chuyền sản xuất một loại sản phẩm được rút ngắn 50% so với trước, nhờ đó sản lượng của xí nghiệp trong năm 2007 tăng gần 30% so với năm 2006”, ông Nhơn cho biết.
Doanh thu của Xí nghiệp Khí cụ điện 2 của Cadivi trong năm 2007 là 240 tỉ đồng, tăng 44% so với năm 2006 là nhờ vào nhiều yếu tố, trong đó không thể không kể đến yếu tố thực hiện tốt chương trình 5-S trong năm qua. Dự kiến trong năm 2008, doanh thu của xí nghiệp sẽ tăng 10% so với năm 2007, ông Nhơn cho biết thêm.
Không như các đơn vị sản xuất, ACB tự xây dựng những tiêu chí đánh giá 5-S thiên về dịch vụ để thu hút khách hàng. Nhờ có sàng lọc, sắp xếp và dán nhãn đánh dấu theo từng khay đựng hồ sơ, biểu mẫu riêng đang sử dụng nên nhân viên có thể truy lục hồ sơ một cách dễ dàng, nhanh chóng và không bị nhầm lẫn, mà đặc thù của ngành ngân hàng là không cho phép xảy ra nhầm lẫn.
“Vì là ngành dịch vụ nên chúng tôi rất khó đánh giá được năng suất làm việc cụ thể đối với từng nhân viên, nhưng điều dễ nhận thấy về hiệu quả của 5-S chính là nhiều khách hàng đã tỏ ra hài lòng và vui vẻ khi bước vào ngân hàng”, ông Tường cho biết.
Ở Ngân hàng ACB, sau khi được tuyển dụng, tất cả nhân viên mới trước khi làm việc chính thức đều trải qua một lớp học về thực hiện chương trình 5-S, giáo trình do chính Ban Chất lượng của ACB soạn.
Mức khen thưởng hàng năm cho nhân viên thực hiện tốt 5-S của ACB trong thời gian qua là 500.000 đồng/người, kèm theo bằng khen. Theo ông Tường, ban chất lượng đang đề xuất ban lãnh đạo ACB tăng mức khen thưởng lên 1 triệu đồng/người kể từ năm 2008.
Là một nhân viên trực tiếp góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp, bạn có sẵn sàng bắt tay ngay vào thực hiện 5-S tại chính nơi làm việc của mình hay chưa? Trước tiên, bạn hãy thử “sàng lọc” các vật dụng của mình theo các tiêu chí như sau: Nếu không sử dụng nữa, hãy mạnh dạn bỏ đi; sáu tháng sử dụng một lần, hãy lưu ngoài nơi làm việc; ba tháng sử dụng một lần, hãy để tại nơi làm việc; một tháng sử dụng một lần, để gần nơi làm việc; sử dụng hàng ngày, hãy để ngay bên cạnh bạn.
VĂN NAM
Source: TBKTSG
3/03/2008 07:56:00 PM
3/02/2008 12:08:00 PM
Năng động, có năng lực, nhiều nhiệt huyết; tuy nhiên nhiều vị sếp trẻ do chưa quen với vị trí quản lý, thường mắc phải 1 số nhược điểm sau.
1. Đảm nhiệm quá nhiều việc
Khi Larry Runge 20 tuổi, sếp giao cho anh chịu trách nhiệm một dự án về thiết kế vì anh là lập trình viên máy tính xuất sắc nhất công ty. Sau khi lên làm sếp, Runge thường thức khuya hàng đêm, có lúc tới tận 9 giờ sáng hôm sau để tự viết code nhằm đảm bảo mọi thứ sẽ hoàn thành trước thời hạn.
Runge đã rơi vào một cái bẫy cổ điển dành cho các sếp mới, đó là đảm nhiệm quá nhiều công việc mà không ủy thác cho nhân viên. “Lẽ ra tôi nên dành thời gian khuyến khích nhân viên làm việc. Dù bạn có làm tốt đến đâu, bạn cũng không thể tốt hơn 20 người cùng làm”.
2. Từ chối nhờ giúp đỡ
Treava Lewandowski được bổ nhiệm vào vị trí quản lý cửa hàng Bath & Body Works khi 22 tuổi. Phải làm việc trong một cửa hàng có số lượng mặt hàng rất lớn, quản lý từ 20 đến 25 nhân viên bán hàng, thu tiền trong những ngày nghỉ đối với cô thực sự là một gánh nặng.
Cô cho biết cô thường ở lại với đống hồ sơ, thức làm việc tới 1 giờ sáng và trở lại làm việc lúc 8 giờ. Và cô không bao giờ để ai biết về điều đó. Sai lầm của Lewandowski là để cho công việc quá tải thay vì nhờ một ai khác chia sẻ bớt. Nếu trưởng thành hơn, cô đã biết cách nhờ được giúp đỡ.
Khi một viên thư ký bán hàng đi làm với chiếc váy không hợp với cách phục trang của cửa hàng, Lewandowski đã nói cô ta phải đổi bộ đồ khác, cô ta đã quay ra than phiền với một viên quản lý khác. Lewandowski nghĩ rằng mình sẽ gặp rắc rối, nhưng ngược lại, những người ở cùng vị trí của cô đã hỗ trợ cô. Đến lúc đó, cô mới hiểu mình cần phải nhờ người khác giúp đỡ đôi chút.
3. Thiếu kế hoạch
David Stevens, 37 tuổi, cho biết anh đã “bị quẳng vào chiếc ghế quản lý” cách đây 4 năm. Theo anh, sai lầm lớn nhất của anh là đã không lập kế hoạch đầy đủ. “Khi cấp trên hỏi gì đó, tôi cảm thấy quá lo lắng đến nỗi lao ngay vào công việc nhằm làm hài lòng họ”. Hiện Stevens đang là nhà quản lý tư vấn giải pháp. Anh cho biết, cuối cùng anh cũng nhận ra rằng nếu anh dành nửa ngày để vạch ra đường đi nước bước trước, và giao việc cho nhân viên, anh có thể tiết kiệm tới 15 ngày.
4. Quá nóng vội
Khi Harrison Lewis làm sếp của một cửa hàng thực phẩm tại Atlanta, anh quản lý các nhân viên vốn là thành viên công đoàn. Do đó, anh đã nghiên cứu hợp đồng công đoàn cho đến khi hiểu nó còn rõ hơn cả chủ tịch công đoàn.
Khi nhân viên không tuân lệnh, trái với hợp đồng, Lewis sa thải anh ta. Ngày hôm sau, nhân viên kia trở lại làm việc sau khi được công đoàn giúp đỡ. Lewis cho biết về sau anh hiểu rằng công việc của anh không phải là đọc hợp đồng, mà là làm sao để nhân viên hoàn thành công việc.
Nếu anh để cập đến các vấn đề gặp phải với nhân viên và gặp trực tiếp những người đại diện của công đoàn, tình huống có thể đã được giải quyết êm đẹp.
Source: DanTri
1. Đảm nhiệm quá nhiều việc
Khi Larry Runge 20 tuổi, sếp giao cho anh chịu trách nhiệm một dự án về thiết kế vì anh là lập trình viên máy tính xuất sắc nhất công ty. Sau khi lên làm sếp, Runge thường thức khuya hàng đêm, có lúc tới tận 9 giờ sáng hôm sau để tự viết code nhằm đảm bảo mọi thứ sẽ hoàn thành trước thời hạn.
Runge đã rơi vào một cái bẫy cổ điển dành cho các sếp mới, đó là đảm nhiệm quá nhiều công việc mà không ủy thác cho nhân viên. “Lẽ ra tôi nên dành thời gian khuyến khích nhân viên làm việc. Dù bạn có làm tốt đến đâu, bạn cũng không thể tốt hơn 20 người cùng làm”.
2. Từ chối nhờ giúp đỡ
Treava Lewandowski được bổ nhiệm vào vị trí quản lý cửa hàng Bath & Body Works khi 22 tuổi. Phải làm việc trong một cửa hàng có số lượng mặt hàng rất lớn, quản lý từ 20 đến 25 nhân viên bán hàng, thu tiền trong những ngày nghỉ đối với cô thực sự là một gánh nặng.
Cô cho biết cô thường ở lại với đống hồ sơ, thức làm việc tới 1 giờ sáng và trở lại làm việc lúc 8 giờ. Và cô không bao giờ để ai biết về điều đó. Sai lầm của Lewandowski là để cho công việc quá tải thay vì nhờ một ai khác chia sẻ bớt. Nếu trưởng thành hơn, cô đã biết cách nhờ được giúp đỡ.
Khi một viên thư ký bán hàng đi làm với chiếc váy không hợp với cách phục trang của cửa hàng, Lewandowski đã nói cô ta phải đổi bộ đồ khác, cô ta đã quay ra than phiền với một viên quản lý khác. Lewandowski nghĩ rằng mình sẽ gặp rắc rối, nhưng ngược lại, những người ở cùng vị trí của cô đã hỗ trợ cô. Đến lúc đó, cô mới hiểu mình cần phải nhờ người khác giúp đỡ đôi chút.
3. Thiếu kế hoạch
David Stevens, 37 tuổi, cho biết anh đã “bị quẳng vào chiếc ghế quản lý” cách đây 4 năm. Theo anh, sai lầm lớn nhất của anh là đã không lập kế hoạch đầy đủ. “Khi cấp trên hỏi gì đó, tôi cảm thấy quá lo lắng đến nỗi lao ngay vào công việc nhằm làm hài lòng họ”. Hiện Stevens đang là nhà quản lý tư vấn giải pháp. Anh cho biết, cuối cùng anh cũng nhận ra rằng nếu anh dành nửa ngày để vạch ra đường đi nước bước trước, và giao việc cho nhân viên, anh có thể tiết kiệm tới 15 ngày.
4. Quá nóng vội
Khi Harrison Lewis làm sếp của một cửa hàng thực phẩm tại Atlanta, anh quản lý các nhân viên vốn là thành viên công đoàn. Do đó, anh đã nghiên cứu hợp đồng công đoàn cho đến khi hiểu nó còn rõ hơn cả chủ tịch công đoàn.
Khi nhân viên không tuân lệnh, trái với hợp đồng, Lewis sa thải anh ta. Ngày hôm sau, nhân viên kia trở lại làm việc sau khi được công đoàn giúp đỡ. Lewis cho biết về sau anh hiểu rằng công việc của anh không phải là đọc hợp đồng, mà là làm sao để nhân viên hoàn thành công việc.
Nếu anh để cập đến các vấn đề gặp phải với nhân viên và gặp trực tiếp những người đại diện của công đoàn, tình huống có thể đã được giải quyết êm đẹp.
Source: DanTri
3/02/2008 11:51:00 AM
Cost Volume Profit Analysis
Cost-volume-profit analysis, popularly referred to as break-even analysis, is an important tool of profit planning.
Basic Assumptions:
A simple tool for profit planning and analysis, cost-volume-profit analysis is based on some assumptions. Effective use of such analysis calls for an understanding of these assumptions which are discussed below:
Cost-volume-profit analysis may be carried out graphically or algebraically. We first deal with the graphic analysis and then with the algebraic. For our discussion, the following example will be used. The Smooth flow Company manufacturers a certain fountain pen. The fixed costs of the company are Rs 300,000 per year. The unit selling price (net) is Rs 8 and the unit variable cost is Rs 5. At present, the firm manufactures and sells 140,000 fountain pens.
Given the basic assumptions of cost-volume-profit analysis, the relationship between volume (quantity) and cost, and volume and revenues for the Smooth flow Company are shown. From this exhibit, we find that: (1) total revenues are less than total costs so long as the volume is less than 100,000 units, (2) total revenues and total costs are equal when the volume is 100,000 units and (3) the total revenues exceed total costs when the volume exceeds 100,000 units. The volume of 100,000 units, thus, represents the break even point.
The level of profit for a given level of volume is the difference between the total revenues and total costs corresponding to that volume. The relationship between profit and volume can, however, be studied more easily with the help of the profit-volume graph is shown derived from the cost-volume-profit graph, the profit-volume graph plots the differences between the total revenue lie and the total cost line of the cost-volume profit graph. The slope of the profit-volume line is simply the difference between the slopes of the total revenue line and the total cost line of the cost-volume-profit graph.
Source: citeman.com
Cost-volume-profit analysis, popularly referred to as break-even analysis, is an important tool of profit planning.
Basic Assumptions:
A simple tool for profit planning and analysis, cost-volume-profit analysis is based on some assumptions. Effective use of such analysis calls for an understanding of these assumptions which are discussed below:
- Predictability of Costs: The cost-volume-profit model is based on the assumption that the costs of the firm are divisible into two components: fixed costs and variable costs. Fixed costs remain unchanged for all ranges of output and variable costs vary proportionately to volume. Hence, the behavior of costs is predictable. For practical purposes, however, it is not necessary for these assumptions to be valid over the entire range of volume. If they are valid over the range of output within which the firm is most likely to operate, referred to as the relevant range, cost-volume-profit analysis is useful tool.
- Constancy of Unit Selling Price: This implies that the total revenue of the firm is a linear function of the output. For firms which have a strong market for their products, this assumption is quite valid. For other firms, however, it may not be so. Price reductions might be necessary to achieve a higher level of sales. On the whole however, this is a reasonable assumption and not unrealistic enough to impair the validity of the cost-volume-profit model, particularly in the relevant range of output.
- Stability of product Mix: In the case of a multi-product firm, the cost-volume-profit model assumes that the product mix of the firm remains stable. Without this premise, it is not possible to define the average variable profit ratio when different products have different variable profit ratios. While it is necessary to make this assumption, it must be borne in mind that the actual mix of products may differ from the planned one. Where this discrepancy is likely to be significant, cost-volume-profit model has limited applicability.
- No change in Inventory: A final assumption underlying the conventional cost-volume-profit model is that the volume of sales is equal to the volume of production during an accounting period. Put differently, inventory changes are assumed to be nil. This is required because in cost-volume-profit analysis, we match total costs and total revenues for a particular period.
Cost-volume-profit analysis may be carried out graphically or algebraically. We first deal with the graphic analysis and then with the algebraic. For our discussion, the following example will be used. The Smooth flow Company manufacturers a certain fountain pen. The fixed costs of the company are Rs 300,000 per year. The unit selling price (net) is Rs 8 and the unit variable cost is Rs 5. At present, the firm manufactures and sells 140,000 fountain pens.
Given the basic assumptions of cost-volume-profit analysis, the relationship between volume (quantity) and cost, and volume and revenues for the Smooth flow Company are shown. From this exhibit, we find that: (1) total revenues are less than total costs so long as the volume is less than 100,000 units, (2) total revenues and total costs are equal when the volume is 100,000 units and (3) the total revenues exceed total costs when the volume exceeds 100,000 units. The volume of 100,000 units, thus, represents the break even point.
The level of profit for a given level of volume is the difference between the total revenues and total costs corresponding to that volume. The relationship between profit and volume can, however, be studied more easily with the help of the profit-volume graph is shown derived from the cost-volume-profit graph, the profit-volume graph plots the differences between the total revenue lie and the total cost line of the cost-volume profit graph. The slope of the profit-volume line is simply the difference between the slopes of the total revenue line and the total cost line of the cost-volume-profit graph.
Source: citeman.com
3/01/2008 09:05:00 PM
Đôi khi, với vai trò là một người quản lý của công ty hay của một bộ phận nào đó, bạn ắt hẳn phải có lúc phỏng vấn tìm kiếm các ứng viên vào vị trí quản lý và muốn biết rằng ứng viên đó có đủ các năng lực cần thiết cho vị trí đó hay không. Dĩ nhiên, bạn phải hỏi nhiều thứ như năng lực chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp, khả năng quản lý và năng lực lãnh đạo, v.v. Thông thường, theo tôi các câu hỏi về chuyên môn, ngoại ngữ thì có vẻ dễ hỏi và dễ đánh giá. Còn đánh giá về mặt quản lý và năng lực lãnh đạo thì thường là những câu hỏi mở và rất khó xác định được năng lực thực sự của ứng viên về mặt này và việc đánh giá thường tùy thuộc vào kinh nghiệm của người phỏng vấn. Kinh nghiệm phỏng vấn? Có thể bạn chưa phỏng vấn vị trí leader lần nào đâu mà có kinh nghiệm. Không sao, bạn có thể chuẩn bị trước bằng cách đặt ra các câu hỏi, đặt ra các tình huống và nhờ ứng viên trả lời. Biết đâu ứng viên có thể đưa ra giải pháp giúp bạn giải quyết các vấn đề đau đầu mà bạn đang gặp trong thực tế đấy.
Sau đây là một số câu hỏi phỏng vấn (source: about.com) về năng lực lãnh đạo bạn có thể hỏi ứng viên:
Sau đây là một số câu hỏi phỏng vấn (source: about.com) về năng lực lãnh đạo bạn có thể hỏi ứng viên:
- You decided to reorganize the department or work unit that you lead. Tell me how you proceeded with the reorganization?
- Have you ever been a member of a successful team? If so, describe the role you played on the team and in its success.
- Give me an example of a time when you played a leadership role in an event, an activity, a department or work unit, or a project. Describe how you led the efforts. Tell me how people responded to your leadership.
- If I were to ask your reporting staff or your peers to comment about your leadership style, your leadership strengths, and your leadership weaknesses, how would they respond? What would this discussion tell me about you as a leader?
- Tell me about a time when you created agreement and shared purpose from a situation in which all parties originally differed in opinion, approach, and objectives.
- As a leader within an organization, you must often build support for goals and projects from people who do not report to you and over whom you have no authority. Tell me about a situation in which you demonstrated that you can build the needed support.
- What are the three most important values you demonstrate as a leader? Tell me a story that demonstrates each of these leadership values in practice within your workplace.
- During your work experiences while attending college, tell me about a time when you demonstrated that you have leadership ability and skill.
3/01/2008 08:51:00 PM
Thuyền to chở được mười người,
Thuyền con chỉ chở sáu người là đông.
Một bày con nít qua sông,
Mười thuyền to, nhỏ giữa dòng đang trôi,
Cả bày là tám mươi người,
Trên bờ còn có bốn người chờ sang.
Bao thuyền to, nhỏ sang ngang?
Source: unknown
Thuyền con chỉ chở sáu người là đông.
Một bày con nít qua sông,
Mười thuyền to, nhỏ giữa dòng đang trôi,
Cả bày là tám mươi người,
Trên bờ còn có bốn người chờ sang.
Bao thuyền to, nhỏ sang ngang?
Source: unknown
Posts
