Search this blog
Loading
1/20/2008 05:39:00 PM
Vào đầu thập niên 80, ông Dietrich Materchitz, một khách du lịch người Úc đã du lịch đến Đông Nam Á, tình cờ phát hiện một loại thức uống tăng lực, có chứa những hoạt chất như là taurin, caféin và các loại vitamin, và sở thích kinh doanh của ông ta lập tức bị kích thích. Dựa trên những điều này, ông ta đã tung ra một loại nước uống tăng lực đóng hộp bằng bạc, “Red Bull” vào năm 1987, bắt đầu một chủng loại đồ uống mới trên toàn cầu.
Chẳng bao lâu công ty nhỏ của ông ta được cung cấp sức mạnh bằng chính thức uống tăng lực của mình và đã đạt được thành công. Công ty đã thực hiện toàn cầu hoá và sự tăng trưởng của công ty theo quy luật số mũ trong suốt những thập niên 90. Vào năm 2001, Red Bull đã mở rộng hoạt động hơn trên 80 quốc gia, gồm có Nhật, Mỹ và hầu hết các nước ở Châu Âu, và đã đạt được thị phần từ 70-90% về sự tăng trưởng loại thức uống tăng lực một cách nhanh chóng. Red Bull có hơn 1500 nhân viên, với 1.6 tỷ sản phẩm đuợc bán ra hàng năm và thu lợi được hơn 400 triệu $.
Sự thành công của Red Bull đã bị để ý vào giữa thập niên 90, những đối thủ cạnh tranh đầu tiên nhảy vào thị trường với những sản phẩm bắt chước rẻ hơn. Nguy hiểm hơn là cả những đại gia như Cocacola và Pepsi cũng đã bị đánh thức và nhảy vào kinh doanh nhãn hiệu nước uống tăng lực. Sự tấn công của họ trực tiếp là vào vị trí dẫn đầu thị trường của Red Bull và đã gây nên một áp lực cho Materchitz phải khám phá những phương thức để duy trì sự lợi thế cạnh tranh của Red Bull nhằm chống lại Goliaths. Tuy nhiên theo các nhà quan sát điều này dường như rõ ràng rằng sự lựa chọn như vậy của Red Bull để không bị thay thế bởi Pepsi hay Coke, và là một kẻ lót đường phải rời khỏi cuộc chơi để tìm những vị trí phòng thủ thích hợp hơn. Vị thế đó sẽ tác động rất lớn đến tổ chức của Red Bull, nhưng có một lời tuyên bố là trên đường đua dài công ty sẽ có một vị thế tốt hơn là cố gắng đánh vật với hai đối thủ nặng ký trên.
Tuy nhiên, Materchitz đã không bị phân tâm bởi khả năng thâm nhập thị trường của Coke hay Pepsi. Và vào năm 2002, ông đã tuyên bố về sự phản công nhắm vào hai ngành mũi nhọn. Trước tiên, Materchitz chỉ ra rằng ông ta sẽ xây dựng sự khác biệt đặc biệt của Red Bull, tạo ra một nhãn hiệu mang hình ảnh một chút vui nhộn và tiếp thị những kinh nghiệm thay vì chỉ tập trung vào sản phẩm. Để vẫn giữ vị trí dẫn đầu trong số ngỗn ngang những đối thủ cạnh tranh, Red Bull sẽ phải năng động và sáng tạo hơn khi quảng cáo cho nhãn hiệu. Bản thân ông Materchitz sẽ phải dành hai ngày mỗi tuần để tạo ra những ý tưởng vui nhộn lạ thường để quảng bá cho Red Bull, đặc biệt là ở thị trường Mỹ để tấn công trực tiếp vào Coke và Pepsi.
Giai đoạn 2 trong cuộc phản công của Red Bull là tiếp thu mọi lời nhận xét thông qua việc giới thiệu ra thị trường một loại nước uống mới hoàn toàn, được gọi là Lunaqua. Đây là một loại thức uống đóng chai tự nhiên dành cho mọi lúc, được sản xuất trên hệ thống dây chuyền tốt nhất của Red Bull, đây là những nhân tố chính. Một điều quan trọng nữa là đội ngũ nhân viên của Red Bull vừa trẻ và vừa ít chống đối với người xây dựng nhãn hiệu, sẽ luôn trau dồi kinh nghiệm về sản phẩm Lunaqua, gồm có những trò biểu diễn về “những bữa tiệc trong tháng” và tài trợ cho tất cả các sự kiện. Red Bull đã cẩn thận xây dựng những mối quan hệ thân thiết với các vận động viên và những khách hàng ủng hộ mình, đây sẽ là đòn bẩy gíup cho Lunaqua nhanh chóng đuợc nổi danh. Logo của red Bull cũng sẽ được in trên những chai nhỏ, để khách hàng nhận biết về nhãn hiệu nước uống này.
Hơn nữa công ty sẽ có được nhiều thuận lợi hơn khi mở rộng việc phân phối trên toàn cầu thông qua hình thức bán lẻ, bán ở các quầy bar và các câu lạc bộ đêm để nói rằng Lunaqua luôn là sản phẩm bạn đồng hành của quý khách.
Vào năm 2003, điều này đã trở nên rõ ràng hơn khi Red Bull quyết định dựa trên sức mạnh của mình và tạo ra một cuộc chạy đua về giá với Coke và Pepsi để giành vị trí dẫn đầu thật sự. Các nhà quan sát có lẽ đã đúng khi cho rằng Materchitz và đồng đội của ông ta là “ những người điên”, nhưng tất nhiên đây là những người điên với thành công.
Câu hỏi thảo luận:
1. Red Bull đ ã thành công và gặp khó khăn trong kinh doanh như thế nào? Công ty đã giải quyết những khó khăn đó ra sao?
2. Bài học kinh nghiệm đối với các công ty Việt Nam?
Source: Khoa QLCN - ĐHBK Tp. HCM
Chẳng bao lâu công ty nhỏ của ông ta được cung cấp sức mạnh bằng chính thức uống tăng lực của mình và đã đạt được thành công. Công ty đã thực hiện toàn cầu hoá và sự tăng trưởng của công ty theo quy luật số mũ trong suốt những thập niên 90. Vào năm 2001, Red Bull đã mở rộng hoạt động hơn trên 80 quốc gia, gồm có Nhật, Mỹ và hầu hết các nước ở Châu Âu, và đã đạt được thị phần từ 70-90% về sự tăng trưởng loại thức uống tăng lực một cách nhanh chóng. Red Bull có hơn 1500 nhân viên, với 1.6 tỷ sản phẩm đuợc bán ra hàng năm và thu lợi được hơn 400 triệu $.
Sự thành công của Red Bull đã bị để ý vào giữa thập niên 90, những đối thủ cạnh tranh đầu tiên nhảy vào thị trường với những sản phẩm bắt chước rẻ hơn. Nguy hiểm hơn là cả những đại gia như Cocacola và Pepsi cũng đã bị đánh thức và nhảy vào kinh doanh nhãn hiệu nước uống tăng lực. Sự tấn công của họ trực tiếp là vào vị trí dẫn đầu thị trường của Red Bull và đã gây nên một áp lực cho Materchitz phải khám phá những phương thức để duy trì sự lợi thế cạnh tranh của Red Bull nhằm chống lại Goliaths. Tuy nhiên theo các nhà quan sát điều này dường như rõ ràng rằng sự lựa chọn như vậy của Red Bull để không bị thay thế bởi Pepsi hay Coke, và là một kẻ lót đường phải rời khỏi cuộc chơi để tìm những vị trí phòng thủ thích hợp hơn. Vị thế đó sẽ tác động rất lớn đến tổ chức của Red Bull, nhưng có một lời tuyên bố là trên đường đua dài công ty sẽ có một vị thế tốt hơn là cố gắng đánh vật với hai đối thủ nặng ký trên.
Tuy nhiên, Materchitz đã không bị phân tâm bởi khả năng thâm nhập thị trường của Coke hay Pepsi. Và vào năm 2002, ông đã tuyên bố về sự phản công nhắm vào hai ngành mũi nhọn. Trước tiên, Materchitz chỉ ra rằng ông ta sẽ xây dựng sự khác biệt đặc biệt của Red Bull, tạo ra một nhãn hiệu mang hình ảnh một chút vui nhộn và tiếp thị những kinh nghiệm thay vì chỉ tập trung vào sản phẩm. Để vẫn giữ vị trí dẫn đầu trong số ngỗn ngang những đối thủ cạnh tranh, Red Bull sẽ phải năng động và sáng tạo hơn khi quảng cáo cho nhãn hiệu. Bản thân ông Materchitz sẽ phải dành hai ngày mỗi tuần để tạo ra những ý tưởng vui nhộn lạ thường để quảng bá cho Red Bull, đặc biệt là ở thị trường Mỹ để tấn công trực tiếp vào Coke và Pepsi.
Giai đoạn 2 trong cuộc phản công của Red Bull là tiếp thu mọi lời nhận xét thông qua việc giới thiệu ra thị trường một loại nước uống mới hoàn toàn, được gọi là Lunaqua. Đây là một loại thức uống đóng chai tự nhiên dành cho mọi lúc, được sản xuất trên hệ thống dây chuyền tốt nhất của Red Bull, đây là những nhân tố chính. Một điều quan trọng nữa là đội ngũ nhân viên của Red Bull vừa trẻ và vừa ít chống đối với người xây dựng nhãn hiệu, sẽ luôn trau dồi kinh nghiệm về sản phẩm Lunaqua, gồm có những trò biểu diễn về “những bữa tiệc trong tháng” và tài trợ cho tất cả các sự kiện. Red Bull đã cẩn thận xây dựng những mối quan hệ thân thiết với các vận động viên và những khách hàng ủng hộ mình, đây sẽ là đòn bẩy gíup cho Lunaqua nhanh chóng đuợc nổi danh. Logo của red Bull cũng sẽ được in trên những chai nhỏ, để khách hàng nhận biết về nhãn hiệu nước uống này.
Hơn nữa công ty sẽ có được nhiều thuận lợi hơn khi mở rộng việc phân phối trên toàn cầu thông qua hình thức bán lẻ, bán ở các quầy bar và các câu lạc bộ đêm để nói rằng Lunaqua luôn là sản phẩm bạn đồng hành của quý khách.
Vào năm 2003, điều này đã trở nên rõ ràng hơn khi Red Bull quyết định dựa trên sức mạnh của mình và tạo ra một cuộc chạy đua về giá với Coke và Pepsi để giành vị trí dẫn đầu thật sự. Các nhà quan sát có lẽ đã đúng khi cho rằng Materchitz và đồng đội của ông ta là “ những người điên”, nhưng tất nhiên đây là những người điên với thành công.
Câu hỏi thảo luận:
1. Red Bull đ ã thành công và gặp khó khăn trong kinh doanh như thế nào? Công ty đã giải quyết những khó khăn đó ra sao?
2. Bài học kinh nghiệm đối với các công ty Việt Nam?
Source: Khoa QLCN - ĐHBK Tp. HCM
Posts
