11/30/2007 12:43:00 PM
Trong bài “If Life Gives You Lemons...”, Harford lý giải vì sao khó lòng mua xe cũ ưng ý. Lemon ở đây là tiếng lóng chỉ xe có hỏng hóc ngầm, đặc biệt là xe đã qua sử dụng, không biết vì sao nhiều người cứ dịch nhầm là trái chanh. Nhà kinh tế học George Akerlof lập luận: “If somebody who has plenty of experience driving a particular car is keen to sell it to you, why should you be so keen to buy it?”. Người bán hăm hở bán, tức là xe có vấn đề; thế nên người mua không dại gì hăm hở mua. Tình trạng này gọi là information asymmetry (sự bất đối xứng trong thông tin) và nhờ nghiên cứu kỹ đề tài này mà Akerlof, Michael Spence, và Joseph Stiglitz đoạt giải Nobel Kinh tế năm 2001.
Thế nhưng khi Akerlof viết tiểu luận “The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism” vào năm 1970, “his neat little paper was turned down by two top journals because they couldn’t see past the trivia of his example”. Trivia là chuyện vặt vãnh (vì ông lấy chuyện xe làm ví dụ chính). Tạp chí thứ ba cũng từ chối nhưng vì lý do khác: The paper couldn’t be true, because if it were true then economics would be turned on its head. To turn on its head là đảo lộn, tức ý nói, nếu lập luận của Akerlof là đúng thì thị trường mua bán xe cũ đã không tồn tại.
Nếu cứ dựa vào lập luận ở trên, “There would be no price that a rational seller would offer that was low enough to make the sale”. Cụm từ to make the sale ở đây là giao dịch thành công. Ra giá càng thấp, người mua càng nghi ngờ xe có vấn đề, nên càng mặc cả để kéo giá xuống nữa. Ngược lại, “A person with a good car would hold onto it because he couldn't prove it was good and so wouldn't expect an attractive offer for it”.
Thật ra, lemons chỉ là vật đem ra làm ví dụ. “Akerlof did turn economics on its head—and eventually received the Nobel Prize for doing so—not by documenting the travails of used-car buyers and sellers, but by showing how corrosive a little bit of inside information can be to all sorts of markets”. Travail ở đây là sự vất vả, nỗi khổ; còn corrosive nghĩa chính là ăn mòn, nghĩa ở câu này là hủy hoại, phá hủy dần dần. Đúng là vấn đề thông tin đặc quyền, thông tin riêng, thông tin nội gián đang gây khó khăn cho nhiều ngành kinh tế như thị trường bảo hiểm, thị trường chứng khoán. Nghiên cứu của Akerlof vì thế đâu bày cho người ta cách bán xe cũ mà đưa ra những mô hình để dựa vào đó, người ta có thể xây dựng những cơ chế xóa bỏ tình trạng bất đối xứng trong thông tin nhằm thúc đẩy thị trường.
Ở khía cạnh tiếng Anh, hãy quan sát câu này: How many of your colleagues are lemons? Lemons trong câu này chỉ loại nhân viên lười biếng, hay làm hỏng việc. Ở câu khác, nó sẽ có nghĩa khác, tùy vào đối tượng được đưa ra làm ví dụ.
Trong một bài khác, “nhà thám tử kinh tế” Tim Harford lại cố lý giải vì sao thị trường chứng khoán cứ trồi sụt bất thường. Đầu tiên, ông giới thiệu “Greater Fool Theory”: Dù biết cổ phiếu mình mua đang có giá quá cao nhưng vì giá đang lên nên người ta cứ mua và đợi. “When the time comes, you will find a Greater Fool to take it off your hands. Until, of course, the music stops, and the Greater Fool turns out to be you”. Thành ngữ “the music stops” ý nói khi mọi việc không còn hoàn hảo như mong muốn, kẻ khờ khạo hơn đấy chính là mình và phải “ôm” cổ phiếu không còn ai chịu mua với giá cao nữa.
Tuy nhiên, Harford thừa nhận: “Economics is the study of rational behavior and does not easily accommodate Greater Fools”. Động từ accommodate trong câu này có nghĩa chấp nhận, thừa nhận. Từ “rational behavior” chúng ta có “behavioral economics” - kinh tế học hành vi. Trong thị trường chứng khoán, quan sát những người khác mua bán như thế nào để làm theo là một hành vi hoàn toàn hợp lý. Và khi nhiều người cùng mua, giá sẽ vọt lên; và nhiều người cùng bán, giá sẽ sụp đổ nhanh chóng. “Since rational investors will still look at what other investors are doing, the result will sometimes be price drops and spikes that seem whimsical”. Spike là đỉnh giá tăng và whimsical là bất bình thường.
Những bài của Tim Harford dùng tiếng Anh đơn giản, lý thuyết kinh tế được làm cho mềm đi nên dễ đọc. Các bạn hãy thử đọc những bài có tựa rất lôi cuốn như “Beauty and the Geek: Maybe good looks do make you smarter” (chơi chữ Beauty and the Beast); “The $10,000 Light Bulb...Or, why it’s so hard to measure inflation”; “The Mystery of the Rude Waiter: Why my favorite restaurant employs such a churlish lout” (churlish lout là kẻ cáu kỉnh, thô lỗ).
Nguyễn Vạn Phú
Source: TBKTSG (45/2007)
11/30/2007 12:31:00 PM
Tờ Economist vừa có một bài bàn về chuyện từ ngữ “đặc trưng” của giới quản trị kinh doanh, mở đầu bằng từ “offshoring”: The term “offshoring”, for instance, gained ground at the start of the decade to describe the process of sending business processes overseas. Offshoring trong ngữ cảnh này chính là từ outsourcing mà chúng ta thường dùng. Thật ra outsourcing là một quy trình được nhiều doanh nghiệp và tổ chức áp dụng từ lâu. Một công ty sản xuất nhỏ không thể nào bảo nhân viên mình tự thiết kế, in ấn bao bì, bèn thuê một công ty dịch vụ bên ngoài làm thay - cái đó chính là outsourcing. Trong mấy năm qua, outsourcing được dùng theo nghĩa chuyển một số công đoạn sản xuất hay dịch vụ ra nước ngoài, thuê công ty khác thực hiện - vì vậy từ offshoring nói ở trên là chính xác hơn.
Tờ báo nhận xét: “Offshoring, an ugly parent, fathered even uglier children”. Đấy là vì người ta đẻ ra những từ kỳ dị hơn như “farshoring” (chuyển sang địa bàn xa), “nearshoring” (chuyển đến những nơi gần), “onshoring” (làm ngược lại, tức là chuyển về chính quốc thực hiện). Thậm chí, có thêm từ “rightshoring” (cơ cấu lại lực lượng lao động để quyết định tỷ lệ “chuyển đi” và “giữ lại” sao cho hợp lý nhất).
Đây là một trong những bài mà tờ Economist thực hiện vào dịp tổng kết năm 2007 và dự báo năm 2008. Cho nên sau đó bài báo đưa ra một số dự báo về từ ngữ của giới quản trị kinh doanh cho những năm tới, theo kiểu nửa đùa nửa thật.
Ví dụ, từ thời thượng trong mấy năm qua là “globalization” (toàn cầu hóa); rồi người ta thấy cần phải thích nghi với từng địa bàn, từng thị trường (localization) và xu hướng là kết hợp cả hai (glocalization), kiểu như câu “thiệu” HSBC thường dùng - the world’s local bank. Vì thế bài báo mới phân tích: “Some of these ideas have geometric echoes: inspired by Thomas Friedman’s bestseller, executives pontificate about whether the world is flat or spiky”. Cụm từ geometric echoes ở đây chỉ là cách chơi chữ - ý tưởng gắn với các hình kỷ hà học - phẳng, tròn hay mấp mô đầy gai nhọn theo cách diễn đạt của Thomas Friedman trong cuốn “Thế giới phẳng”. Thế giới năm 2008 sẽ như thế nào? Theo tờ báo này, “Business leaders of 2008 will think it insightful to say that the world is round”!
Một cụm từ viết tắt cũng được giới quản trị kinh doanh ưa dùng là BRIC. Đây là từ xuất hiện từ năm 2003 để chỉ bốn nền kinh tế (viết theo tiếng Anh) Brazil, Russia, India và China. Sau đó mới có các biến thể như BRICET (thêm châu Âu và Thổ Nhĩ Kỳ), BRICS (thêm Nam Phi). Năm rồi cũng có nhiều người áp dụng cách viết gọn này để đẻ ra từ Chindia (gộp hai nền kinh tế Trung Quốc và Ấn Độ) vì thế bài báo mới “tiên đoán”: “Watch for more elision in 2008: with luck, growing links between Spain and Latin America will go Splat”. Ở đây chúng ta biết thêm từ “elision” thường dùng trong ngôn ngữ học để chỉ lối nuốt bớt âm trong từ hay cụm từ khi phát âm. Ví dụ từ laboratory hay temperature thường được đọc gọn lại.
Một từ khác được bàn tán khá nhiều trong năm rồi là “long tail”, được bài báo giải thích ngắn gọn: “A theory on how the web can make lots of niche products more important than a few blockbusters (the short head)”. Ý nói nhờ Internet, người ta có thể “cá nhân hóa” sản phẩm để đáp ứng nhu cầu riêng biệt của nhiều thị trường nhỏ và nhờ thế bán được nhiều sản phẩm hơn là dồn sức cho một loại sản phẩm đồng nhất dù bán chạy nhưng tính gộp chưa chắc đã bằng. Nhân đó, bài báo dự báo một từ “ăn khách” trong năm 2008: “References to black swans, code for something that is wholly unexpected, are to be wholly expected throughout 2008”. Chúng ta chờ xem, không biết cụm từ “black swan” với nghĩa một sự kiện hoàn toàn bất ngờ có phổ biến trong năm tới không.
Có lẽ trong năm rồi chúng ta đã bắt gặp từ Web 2.0 mà không hiểu nó là cái gì. Tờ Economist có thể định nghĩa chính xác nhất khi viết: “Web 2.0 is a dull piece of jargon to describe the internet becoming a platform for interaction and collaboration”. Internet một chiều, vào để xem là chính, là Web cổ điển. Web 2.0 là có sự tương tác như kiểu các blog, diễn đàn hay các mạng xã hội. Đây là một dạng jargon rất “tẻ”, rất “nhạt”, không biết sao lại lây lan sang nhiều lĩnh vực khác. Khi Internet và truyền hình hòa thành một, ta có Television 2.0; Với Lunch 2.0, các bạn có đoán nó là gì không? Đó là xu hướng cung cấp bữa ăn miễn phí tại nhiều công ty tin học như Google chẳng hạn. Dự báo của Economist? “People have been talking about Web 3.0 for a while now and the term will gather momentum in 2008”. Gather momentum là ngày càng được dùng nhiều.
Cuối cùng, lĩnh vực môi trường cũng sản sinh một từ mới. Chúng ta thường dùng từ “whitewash” để nói đến chuyện “thanh minh, biện minh để che giấu sai lầm”, nay có thêm từ “greenwash” - chỉ chuyện nói một đường, làm một nẻo trong bảo vệ môi trường. Ví dụ, một công ty, thay vì đầu tư vào dây chuyền công nghệ để bảo vệ môi trường, lại chỉ thay nhãn sản phẩm cho ra vẻ quan tâm đến môi trường.
Source: TBKTSG (49/2007)
11/24/2007 04:27:00 PM
Tiêu Yến Trinh
Công ty TalentNet
Có một công ty nước ngoài tiến hành sắp xếp lại một vị trí nhân sự, tưởng không còn cách nào hay hơn là đề nghị cho một ứng viên Việt Nam vào vị trí cao hơn với mức lương gần gấp đôi để thay thế cho một người nước ngoài cùng cấp. Nhưng kết quả thật bất ngờ, đó là một lời từ chối!
Lại có một doanh nghiệp Việt Nam tuyển được nhiều nhân tài vào làm việc, nhưng chẳng hiểu sao chỉ trong một thời gian ngắn họ đã theo nhau kẻ trước người sau lũ lượt ra đi?
Trong khi tại một doanh nghiệp khác, dù chính sách lương cao, các chế độ đãi ngộ khác như bảo hiểm, phúc lợi, tiền thưởng đều rất tốt nhưng vẫn không giữ được nhân viên giỏi.
Đâu là nguyên nhân?
Nếu những nghịch lý trên chẳng may xảy ra tại công ty của bạn thì bạn hãy thử trả lời các câu hỏi dưới đây: Doanh nghiệp bạn có thật sự hiểu được mong đợi và nhu cầu của ứng viên và nhân viên của mình? Người lãnh đạo có biết được hiện trạng quản trị nhân sự của doanh nghiệp mình?
Biết người biết ta
Tiền và các chế độ đãi ngộ là những yếu tố hết sức quan trọng vì nó đáp ứng ngay các nhu cầu cơ bản của con người và đương nhiên nó là yếu tố “đầu tiên” mà ứng viên quan tâm. Nhưng để thu hút được ứng viên và giữ được nhân viên thì doanh nghiệp cần đáp ứng được các nhu cầu khác. Đó là nhu cầu sống chan hòa trong một môi trường tình cảm của đồng nghiệp, nhu cầu được học hỏi, được phát triển năng lực, hoàn thiện chính mình, nhu cầu được tôn trọng...
Khi thực hiện một khảo sát quy mô về nhu cầu của ứng viên và nhân viên, chúng tôi nhận thấy từng nhóm nhân viên và ứng viên mới ra trường, nhóm chuyên viên và quản trị viên cấp thấp, nhóm quản trị viên cấp trung và cấp cao có nhu cầu rất khác nhau.
Ứng viên mới ra trường mong làm việc ở các công ty lớn với môi trường làm việc chuyên nghiệp để được học hỏi và phát triển nghề nghiệp. Ứng viên cấp chuyên viên và quản lý cấp thấp mong được đào tạo và có cơ hội thăng tiến. Ứng viên cấp trung và cấp cao sẽ đặt ưu tiên về mức độ được tự chủ và phạm vi được trao quyền ra quyết định trong công việc...
Bốn yếu tố không thể bỏ qua
Doanh nghiệp cần lưu ý đến các yếu tố sau đây để hiểu được những mong đợi, nhu cầu của ứng viên và nhân viên: môi trường làm việc, công ty, công việc, các chế độ lương bổng và phúc lợi...
1. Môi trường làm việc: Kênh trao đổi thông tin giữa các phòng ban, giữa lãnh đạo với nhân viên; cách công nhận thành quả và ý kiến đóng góp của nhân viên; sự cam kết làm việc và sự hợp tác của nhân viên; các trang thiết bị hỗ trợ làm việc; tính chất chuyên nghiệp và sự rõ ràng, minh bạch...
Một số doanh nghiệp rất “o bế” ứng viên khi mới tuyển vào, làm mọi cách để thu hút ứng viên bên ngoài và “vẽ ra” cho ứng viên một viễn cảnh và môi trường làm việc rất tốt. Đến khi ứng viên trở thành nhân viên thì họ đối xử khác. Điều này cũng làm cho doanh nghiệp không thể giữ được nhân viên, đồng thời “lộ ra bộ mặt thật của mình”. Còn ứng viên thì nhanh chóng ngộ ra “ở trong chăn mới biết chăn có rận” và nhanh chóng có cảm giác “vỡ mộng”. Trong quá trình tuyển dụng, doanh nghiệp cần chia sẻ thẳng thắn hiện trạng và môi trường làm việc của mình để ứng viên có thể hiểu và không cảm thấy hụt hẫng khi thật sự gia nhập công ty.
2. Công ty: Yếu tố công ty bao gồm các vấn đề viễn cảnh của công ty, hướng phát triển và chiến lược công ty, các giá trị cốt lõi, hệ thống quản lý và quy trình làm việc, danh tiếng của công ty, các chính sách nuôi dưỡng và phát triển nhân tài, mức độ chủ động trong công việc của các cấp, địa điểm nơi làm việc…
Công ty phải biết đề ra các chiến lược và định hướng phát triển rõ ràng và phải truyền thông điệp này đến từng nhân viên. Đây là việc làm có ý nghĩa rất quan trọng để nhân viên có thể cùng công ty đạt đến mục tiêu.
3.Công việc và cơ hội thăng tiến: Nói đến cơ hội thăng tiến là đề cập đến mức độ hấp dẫn và thử thách của công việc, con đường thăng tiến, cơ hội được đào tạo và phát triển của công việc đó…
Tính chất công việc khác nhau đòi hỏi những tố chất của người làm việc khác nhau. Nếu chúng ta chọn một người giỏi, năng động vào một công việc ổn định, không có nhiều thử thách và không có cơ hội thăng tiến cho họ thì chắc chắn là không phù hợp. Trong khi đó nếu chúng ta giao một việc rất thử thách và khó khăn cho một nhân viên thích sự ổn định, không bon chen và không cầu tiến chắc chắn làm nhân viên này khiếp sợ và bị căng thẳng. Vì thế quy trình chọn lựa đúng người cho công việc và giao việc đúng cho người phù hợp rất quan trọng để bộ máy hoạt động suôn sẻ.
Yếu tố công việc và cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố quan trọng quyết định việc nhân viên có gắn bó lâu dài với công ty hay không. Công ty cần có những điều chỉnh hợp lý để tạo ra những thử thách và sự hứng thú trong công việc cho nhân viên. Đồng thời công ty nên đưa ra chính sách để nuôi dưỡng và phát triển nhân tài, các chính sách kế thừa và tạo ra các cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Đặc biệt là những người tài và có tiềm năng mà công ty muốn giữ họ.
4.Các chế độ lương bổng và phúc lợi: Các chế độ lương bổng và phúc lợi cũng là yếu tố cơ bản để thu hút và giữ được nhân viên. Đây cũng là “món ăn” rất cơ bản trong thực đơn về quản trị hệ thống nhân sự.
Việc xây dựng một hệ thống lương và phúc lợi công bằng, đồng nhất và rõ ràng rất quan trọng trong việc quản trị nhân sự của một doanh nghiệp. Tránh tình trạng trong cùng một công ty mà chế độ dành cho người mới vào khác hoàn toàn với người cũ, tạo nên hai hệ thống lương và chế độ phúc lợi. Các chế độ phúc lợi bao gồm từ những điều nhỏ nhất, ví dụ tiền cơm trưa, điện thoại, trợ cấp đi lại, chăm sóc sức khỏe… đến những chế độ quan trọng cho cấp quản lý cấp cao như cấp xe, chia lợi tức, thưởng theo hiệu quả công việc, tài trợ học sau đại học…
Đánh giá hiệu quả công việc
Công ty đầu tư rất nhiều tiền để thu hút nhân tài, giữ nhân tài nhưng cốt lõi nằm ở chỗ công ty cũng cần thấy được hiệu quả của việc đầu tư của mình. Công ty nên xem xét xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cho nhân viên để nâng cao ý thức, vai trò của họ và sự cố gắng để đạt được những mục tiêu công ty đề ra. Hệ thống đánh giá phải làm bật lên được sự khác biệt giữa người làm tốt và không tốt. Từ đó đưa ra các chính sách tăng lương, thăng chức và thưởng cho nhân viên… một cách công bằng và hợp lý
Một doanh nghiệp không thể bắt đầu xây dựng hệ thống quản trị nhân sự với nhiều thứ cùng một lúc. Quan trọng doanh nghiệp đó cần hiểu được hiện trạng của mình đang ở đâu và hướng phấn đấu của doanh nghiệp mình là gì. Làm sao mà vai trò nhân sự của công ty hỗ trợ được các mục tiêu và chiến lược của công ty. Từ đó công ty có thể đưa ra các hành động cụ thể để thực hiện các dự án nâng cấp hệ thống quản trị của công ty, cái nào cần làm trước, cái nào cần làm sau và làm trong giai đoạn nào, thời điểm nào. Hệ thống quản trị nhân sự tốt góp phần rất nhiều trong việc thu hút, giữ được nhân tài, và hỗ trợ cho công ty đạt được các mục tiêu và chiến lược đề ra.
Yếu tố công việc và cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố quan trọng quyết định việc nhân viên có gắn bó lâu dài với công ty hay không. Công ty cần có những điều chỉnh hợp lý để tạo ra những thử thách và sự hứng thú trong công việc cho nhân viên. Đồng thời công ty nên đưa ra chính sách để nuôi dưỡng và phát triển nhân tài, các chính sách kế thừa và tạo ra các cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Đặc biệt là những người tài và có tiềm năng mà công ty muốn giữ họ.
Source: TBKTSG (45/2007)
11/24/2007 10:39:00 AM
Druker muốn nhấn mạnh rằng ở vị trí đứng đầu, luôn có hai khái niệm: lãnh đạo và quản lý. Nhà quản lý có thể đóng vai trò của nhà lãnh đạo, nhưng nhà lãnh đạo thì không phải lúc nào cũng là nhà quản lý. Trong cuốn sách nổi tiếng "The Art of Possibility", Rosamund và Benjamin Zander đã đề cập tới khái niệm "Leading from any chair" - "lãnh đạo từ bất kỳ vị trí nào" với ví dụ rất hay về hình ảnh một giàn nhạc giao hưởng với người chỉ huy là người đảm bảo cho cả giàn nhạc phối hợp biểu diễn tốt với nhau, nhưng chính người đánh đàn Viola ngồi cuối giàn nhạc mới là người lãnh đạo - định hướng tiết tấu của cả giàn nhạc để có buổi hòa tấu thành công.
Trong doanh nghiệp cũng vậy, luôn có giám đốc, trưởng phòng, đốc công,... nhưng không phải lúc nào họ cũng lãnh đạo. Đôi khi người lãnh đạo thực sự, người truyền cảm hứng làm việc, xác định chính xác vấn đề cần giải quyết và bám sát từng thành viên, hỗ trợ từng người cho đến kết quả cuối cùng lại là một thành viên bình thường khác trong công ty, trong nhóm.
Mary Parker Follett (1868–1933), một tác giả nổi tiếng với nhiều cuốn sách viết trên khía cạnh dân chủ, quan hệ con người và quản trị đã đưa ra định nghĩa về quản lý là "nghệ thuật sử dụng con người để hoàn thành công việc". Henri Fayol (1841-1925), một người cũng có những đóng góp rất lớn cho quản trị học hiện đại đã mô tả việc quản lý bao gồm năm chức năng chính:
1. Lập kế hoạch.
2. Tổ chức.
3. Lãnh đạo
4. Điều phối.
5. Điều khiển.
Đặc điểm đầu tiên của một nhà quản lý là họ có người dưới quyền, những người được định nghĩa trong cả quan niệm xã hội và trong hợp đồng là phải nghe lệnh, phải làm theo những gì nhà quản lý nói. Quyền lực của nhà quản lý được "ngưng tụ" ở vị trí của họ qua thời gian và được bảo đảm bằng chính công ty đang trao cho họ quyền đó. Cấp dưới của họ làm theo những gì họ nói mà động cơ cơ bản là vì các quy định và vì lương.
Nhìn chung những nhà lãnh đạo hướng vào công việc với mục tiêu hoàn thành tốt nhất một việc cụ thể. Họ có đặc tính ngại rủi ro và cố gắng tìm kiếm những phương án đảm bảo tình "ổn định" và "bình thường" của nhóm, tổ chức họ quản lý.
Khái niệm người lãnh đạo mới chỉ được quan tâm và nghiên cứu trong vài thập kỷ gần đây. House, R. J. trong cuốn sách "Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies" xuất bản năm 2004 đã định nghĩa "lãnh đạo" ở cấp độ tổ chức có thể được coi là "khả năng một cá nhân có thể ảnh hưởng, khuyến khích và làm cho người khác đóng góp nhiều hơn vào hiệu quả và thành công cuối cùng của tổ chức mà họ đang là thành viên."
Trên thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý. Công việc của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể dùng tiền mua nhiều thứ trừ "trái tim" của những người lao động, càng khó hơn để tập hợp những trái tim này vượt qua một chặng đường dài và nhiều gian khổ, khi đó họ lựa chọn cách làm của một nhà lãnh đạo.
Người lãnh đạo không có cấp dưới - ít nhất là không có khi họ thực hiện công việc lãnh đạo. Nhiều nhà lãnh đạo ở cấp độ tổ chức cũng không hề có cấp dưới mà chỉ có những người đồng nghiệp khác cùng đang có vai trò quản lý. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ họ muốn từ bỏ quyền lực chính thống mà tổ chức gán cho họ, bởi cái họ thực sự muốn làm là lãnh đạo, tức là chỉ có những người đi theo họ - một hành động hoàn toàn tự nguyện.
Đặc điểm nổi bật khác mà ta thường thấy ở nhiều nhà lãnh đạo đó là phẩm chất của một vị lãnh tụ tinh thần, chẳng hạn như Mahatma Ganhdi, Fidel Castro, cho đến Adolf Hitler và cả Bin Laden, nhưng điều này không đồng nghĩa với một cá tính nổi trội, ầm ĩ. Họ thường tỏ rất quan tâm đến người khác, với một phong cách riêng im lặng tạo độ tin tưởng cho mọi người - một phương pháp tương đối hiệu quả trong việc tạo dựng lòng trung thành mà nhiều nhà lãnh đạo vĩ đại đã áp dụng. Mặc dù vậy, điều này không có nghĩa là họ cũng tỏ ra thân thiện với tất cả. Để có thể duy trì một ấn tượng "bí ẩn" nhất định của một vị lãnh đạo, họ thường duy trì một khoảng cách, và mức độ tách biệt nhất định.
Một đặc trưng khác về tính cách của những nhà lãnh đạo là khả năng tư duy tập trung và tầm nhìn xa chiến lược, kèm theo mức độ chấp nhận rủi ro cao để theo đuổi mục tiêu.
Source: www.saga.vn
11/23/2007 12:29:00 PM
Phrasal verbs đúng là món khó nuốt nhất trong tiếng Anh vì chúng thường gồm các từ quen thuộc nhưng khi đi kèm với nhau lại mang nghĩa mới, hoàn toàn không liên quan gì đến nghĩa gốc. Trong ví dụ trên, to stand up to someone là đương đầu, đối đầu với ai còn to stand someone up lại là cho ai leo cây. Đấy là tác giả chưa thử nêu thêm vài nghĩa của các phrasal verbs có động từ stand, như stand up for là bảo vệ, đứng về phe; stand up with là làm phụ dâu hay phụ rể; chưa kể stand không thôi cũng có nghĩa lạ như câu My offer stands (Đề nghị của tôi vẫn còn giá trị).
Tuần này chúng ta thử đọc các bài báo kinh tế xem phrasal verbs và các cụm từ mang tính đặc ngữ khác có khả năng làm người đọc mất “cảnh giác”, dẫn đến chỗ hiểu sai, hiểu sót như thế nào.
Trong bài “The Consumer Crunch” trên tờ BusinessWeek có câu: “In the dot-com bust of 2001, for example, tech companies and stocks took it on the chin, while consumer spending and borrowing sailed through without a pause”. To take it on the chin ở đây là chịu thiệt hại nặng nề, trực tiếp nhất; còn sail through là dễ dàng vượt qua. Một câu khác cũng trong bài này: The latest retail sales numbers, which showed a soft 0.2% gain in October, suggest that spending may hold up through this holiday season. Hold up ở đây là duy trì [mức cũ]. Cái khó là nếu hold up dùng trong câu khác ở một văn cảnh khác, lại phải hiểu theo văn cảnh mới (trong khi nghĩa gốc vẫn giữ nguyên): He managed to hold up under the daily stress - vẫn bình chân, vẫn duy trì phong độ. Cái khó hơn nữa là bản thân hold up lại có nhiều nghĩa khác: The plane’s departure was held up because of the storm (bị trễ); Robbers held up that shop last month (cướp); The teacher held the essay up as a model for the students (đưa ra làm minh họa)...
Sau khi dẫn chứng một vài số liệu, bài báo viết: Those numbers aren’t dead-on accurate - với nghĩa của dead-on là [chính xác] tuyệt đối. Với câu này, dead-on mang nghĩa ngắn gọn, súc tích, đi thẳng vào vấn đề: “She avoids big scenes... preferring to rely on small gestures and dead-on dialogue”. Đến phần tiên đoán tác động của sự sụt giảm chi tiêu vào nền kinh tế nói chung, tác giả viết: Conventional wisdom is that consumer spending makes up 70% of gross domestic product. Có lẽ make up trong câu này đã quen thuộc với nhiều người (cấu thành, chiếm) nhưng cũng từ make up này trong câu He made up the difference in the bill - các bạn có đoán được nó có nghĩa gì không? Anh chàng này chơi đẹp, đã trả bù cho khoản còn thiếu trên hóa đơn tính tiền. Một cuốn từ điển tốt sẽ liệt kê vài chục nghĩa của cụm động từ make up.
Ở một bài khác, có tựa: Microsoft Sales Are Up, and Gates Is Off, rõ ràng phải hiểu các phrasal verbs, mới hiểu nghĩa của tựa bài, muốn đề cập hai ý chính - doanh số của Microsoft đang tăng và Bill Gates không còn tham gia điều hành hãng này nữa.
Tổng kết tình hình chứng khoán trong ngày, tờ New York Times trích lời một nhà phân tích: You can certainly come up with a list of the top 10 reasons why we should be down. Cụm từ be down (sụt giá) tương đối dễ; cụm từ come up with (nghĩ ra, phát hiện) cũng thường thấy. Nhưng come down on dễ bị hiểu sai: “A district attorney who came down hard on drug dealers” là một người quyết tâm truy quét, trừng phạt bọn buôn bán ma túy. Và chỉ cần thay chữ on bằng to hay with là nghĩa biến đổi khác hẳn. It comes down to this: the man is a cheat - come down to ở đây là thực chất của vấn đề; và come down with là bị ngã bệnh.
Đôi lúc các dạng phrasal verb này chuyển thành danh từ ghép thì nghĩa của chúng cũng khác xa với các từ riêng lẻ tạo ra chúng. Cũng tờ New York Times trong một bài nói về tâm lý chọn bạn đời của nam giới, đã viết: “It isn’t exactly that smarts were a complete turnoff for men”. (Xin mở ngoặc nói thêm smarts trong câu này dùng như danh từ chỉ sự thông minh, đầu óc thông minh). Xuất phát từ phrasal verb “turn off”, mang nghĩa ghét, dị ứng (That song really turns me off), chúng ta có từ “turnoff” - một điều, một vật, một người gây dị ứng, không ưa được.
Có thể kể và giới thiệu mãi về các phrasal verbs xuất hiện thường xuyên trong tiếng Anh. Vấn đề là người học nên chú ý, gặp câu nào hơi khó hiểu, phải tra cứu nghĩa của cả cụm từ chứ đừng bị “lạc hướng” vì nghĩa đơn giản của từng từ. Đấy là cái khó của tiếng Anh.
Nguyễn Vạn Phú
Source: TBKTSG (48/2007)
11/21/2007 08:48:00 PM
11/21/2007 08:42:00 PM
- Gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng mà công ty muốn đạt tới
- Hướng mọi thành viên đến một điểm chung trong tương lai
- Không phải là một mục tiêu hành động cụ thể
- Khác với nhiệm vụ chiến lược (mission)
- Là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của công ty
- Là mục đích chính của công ty nhằm phân biệt đặc trưng của công ty với các công ty khác cùng ngành.
11/21/2007 12:50:00 PM
Income resulting from a firm's primary business operations, excluding extraordinary income and expenses. Also called earnings before interest and taxes (EBIT), it gives a more accurate picture of a firm's profitability than gross income.
11/18/2007 11:50:00 AM
Comparative Performance Measurement | Đối chiếu thành quả chi tiêu |
Governments are invariably constrained by limited resources. The demand for goods and services always exceeds the capacity of the public sector to finance them. Even after engaging in partnerships with the private sector and eliciting the participation of non-profit and community based organizations, government resources are still insufficient to meet the needs of its citizens. | Chính phủ nào cũng bị hạn chế bởi nguồn lực khan hiếm. Nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ luôn vượt quá khả năng tài chính của khu vực công. Ngay cả sau khi hình thành quan hệ đối tác với khu vực tư nhân và lôi kéo sự tham gia của các tổ chức phi lợi nhuận cũng như các tổ chức cộng đồng, nguồn lực của chính phủ vẫn không đủ để đáp ứng nhu cầu của người dân. |
The most common way governments close this fiscal gap is by increasing revenue, either by raising taxes and user charges now, or by borrowing and then later raising taxes and user charges to finance debt repayment. | Để lấp khoản thâm hụt ngân sách này, cách thông thường nhất là các chính phủ tăng thu ngân sách, bằng cách tăng thuế và phí sử dụng hiện tại, hoặc đi vay và sau đó tăng thuế và phí sử dụng để trả nợ. |
An alternative way to close the fiscal gap is to increase expenditure efficiency and expenditure effectiveness. If the government can get more value for its money by lowering costs (efficiency) and improving results (effectiveness), then it can use the same level of resources to provide more or better quality goods and services. Politically, this is often preferable to increasing taxes and user charges. | Một cách khác để lấp lỗ hổng ngân sách này là gia tăng hiệu quả về chi phí lẫn mục đích trong chi tiêu. Nếu chính phủ có thể thu được nhiều giá trị hơn từ số tiền bỏ ra bằng cách giảm chi phí (hiệu quả chi phí) và cải thiện kết quả (đạt mục tiêu), thì với cùng một nguồn lực chính phủ có thể cung cấp hàng hóa và dịch vụ nhiều hơn và tốt hơn. Về mặt chính trị, cách làm này được ưa chuộng hơn là tăng thuế và phí sử dụng. |
A useful tool in improving expenditure efficiency and effectiveness is “comparative performance measurement,” or “CPM.” Cost data by themselves do not tell us very much, but comparisons of cost data over several years, or between many jurisdictions, turn these numbers into very useful information to evaluate the government’s expenditure performance. | Một công cụ hữu ích nhằm cải thiện hiệu quả chi phí và mục đích là “đối chiếu thành quả chi tiêu” hay CPM. Bản thân số liệu về chi phí không nói ra nhiều điều, nhưng việc so sánh số liệu chi phí qua nhiều năm hoặc giữa các đơn vị hành chính sẽ biến những con số này thành thông tin rất hữu ích để đánh giá kết quả chi tiêu của chính phủ. |
CPM is done on a routine basis in the United States, where local governments have established and regularly publish expenditure and performance standards for various public goods and services. Any local government can thus compare its performance with other local governments that have similar demographic, geographic, and economic characteristics. | Ở Mỹ, CPM được thực hiện thường xuyên. Các chính quyền địa phương thường xuyên công bố kết quả chi tiêu đối với nhiều mặt hàng và dịch vụ công, dựa trên các chuẩn đã được thiết lập. Vì thế, bất kỳ chính quyền địa phương nào cũng có thể so sánh thành quả của mình với các địa phương khác có cùng những đặc điểm về nhân khẩu, địa lý và kinh tế. |
Often, even in the same legal and regulatory environment, provincial and local governments have very different levels of performance. CPM can help these governments both to learn from each other, and to improve their transparency and accountability with the citizens they serve. | Thông thường, ngay cả trong cùng một môi trường qui chế và pháp lý như nhau, chính quyền các tỉnh và địa phương cũng đạt thành quả ở những cấp độ rất khác nhau. CPM có thể giúp họ vừa học tập lẫn nhau vừa cải thiện tính minh bạch và trách nhiệm giải trình trước người dân mà họ phục vụ. |
Jay K. Rosengard | |
This article was published on the BizEnglish page of the Monday issue of Saigon Times Daily dated May 17, 2004. | Bài viết này đã được đăng trên trang BizEnglish vào thứ Hai, ngày 17/05/2004 của báo Saigon Times Daily. |
11/18/2007 11:41:00 AM
- Chiến lược công ty: Quyết định mục tiêu tổng quát dài hạn, các chiến lược cơ bản => GIÁ TRỊ
- Chiến lược đơn vị kinh doanh: quyết định các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với các chiến lược cấp công ty và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp công ty => LỢI THẾ CẠNH TRANH
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Quyết định các mục tiêu ngắn hạn, phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh => HIỆU QUẢ.
11/18/2007 11:21:00 AM
- Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. (Alfred Chander)
- Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất. (James B. Quinn)
- Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đuợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện. (William J. Glueck)
- Quản lý chiến lược (strategic management) là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong công ty; hiện tại cũng như tương lai; xác lập các mục tiêu của công ty, hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn.
- Quy trình quản lý chiến lược:
11/17/2007 07:19:00 PM
Cần thiết hay “xa hoa”?
Dành ngân sách cho tiếp thị là điều cần thiết hay đó là một sự xa hoa? Đó là nỗi đắn đo của nhiều người khởi nghiệp, khi đang có ý định “xông xáo” tiếp thị hình ảnh công ty mới của mình. Nhiều người ngoài miệng nói cần thiết phải làm thế nhưng thực sự trong lòng không tin như vậy. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp nhỏ đã không chú trọng vào đầu tư tiếp thị từ những ngày đầu. Đơn giản vì doanh nghiệp cho rằng “mới khởi sự nên cần phải tiết kiệm, sau này có tiền sẽ đầu tư vào tiếp thị hay quảng cáo”. Tuy nhiên, nếu đã suy nghĩ như thế thì bạn nên suy nghĩ thêm điều này. Một sản phẩm hay dịch vụ dù hoàn hảo đến đâu cũng không thể được nhiều người biết đến. Nói cách khác, nếu bạn không biết cách đánh động sự quan tâm của người khác về hàng hóa hay dịch vụ mà bạn đang có, thì làm thế nào bạn có thể mở cửa phục vụ mọi người? Tất nhiên, vẫn có thể tồn tại lối kinh doanh truyền thống theo kiểu “hữu xạ tự nhiên hương”, nhưng thử hỏi giữa thời buổi tràn ngập hàng hóa và thông tin như hiện nay, nếu bạn không kịp thời cung cấp thông tin về sản phẩm của mình thì “tiếng lành” liệu có “đồn xa”?
Không riêng gì doanh nghiệp Việt
Trò chơi phần trăm
Tiếp thị cũng là một hình thức đầu tư. Bạn càng bỏ vào nhiều tiền, cách bạn đầu tư càng ổn định thì giá trị đầu tư của bạn sẽ lớn dần theo thời gian. Trở lại cuộc khảo sát đề cập ở trên, phần lớn các công ty có dành ngân sách cho tiếp thị đều thực hiện theo cách trích phần trăm doanh thu cho tiếp thị. Khoản trích này dao động từ 1-12% hay hơn nữa. Chắc chắn lúc này bạn đang đặt câu hỏi “doanh nghiệp của tôi nên trích bao nhiêu phần trăm?”. Không có một con số “nhiệm màu” áp dụng chung cho tất cả các trường hợp. Vấn đề ở đây tùy thuộc vào hình thái kinh doanh công ty bạn đang áp dụng. Chẳng hạn, nếu bạn kinh doanh siêu thị - doanh thu cao nhưng lợi nhuận chỉ ở mức thấp, khoản chi cho tiếp thị sẽ rất nhỏ (không thể cao hơn 1% hay 2%) vì bạn không cần tốn nhiều công sức để tạo ra “thay đổi lớn” (đã có sự hỗ trợ từ các nhà cung cấp). Ngược lại, nếu lĩnh vực bạn kinh doanh thuộc “công nghệ cao” hoặc “hàng hóa đặc biệt” - doanh thu thấp nhưng lợi nhuận cao, bạn cần chi nhiều cho tiếp thị để thể hiện… đẳng cấp của mình!
Bỏ tiền ra cho đáng
Logo (biểu tượng công ty) chính là danh thiếp giới thiệu về công ty của bạn. Đó là thứ đầu tiên mà mọi khách hàng tương lai sẽ nhận xét về cách bạn làm ăn. Bạn muốn mọi người nghĩ về công ty mình là chuyên nghiệp hay nghiệp dư? Kẻ trốn nợ hay người làm ăn chân chính? Hấp dẫn hay vô vị? Dĩ nhiên logo không phải là tất cả, nhưng ở một khía cạnh nào đó, logo sẽ thay bạn giao tiếp với khách hàng khi vừa tiếp cận. Vì thế, hãy bỏ tiền cho đáng để đầu tư thiết kế một logo thật chuyên nghiệp và ấn tượng. Nếu bạn không có niềm tin vào công ty mình để giới thiệu nó bằng một hình ảnh rực rỡ nhất qua logo, khách hàng đâu có lý do gì để đặt niềm tin nơi công ty bạn!
Hãy tiêu tiền thận trọng và khôn ngoan vào chi phí tiếp thị. Đừng quá chi li để rồi phải hối tiếc “khôn từng xu, ngu bạc vạn”. Nhiều năm về sau, khi nhìn lại những ngày đầu khởi nghiệp, bạn sẽ tự hào vì đã đi đúng hướng.
Source: TBKTSG (20/2006)
11/17/2007 06:59:00 PM
“QLTT là quá trình qua đó các tổ chức tạo ra giá trị từ sở hữu trí tuệ và sở hữu dựa trên tri thức của mình. Thông thường, tạo ra giá trị từ các sở hữu như vậy liên quan đến việc chia sẻ giữa nhân viên, giữa các bộ phận, thậm chí giữa các công ty nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Định nghĩa này không nói gì về công nghệ, và xem bản thân công nghệ không phải là QLTT, mặc dù QLTT thực hiện được dễ dàng nhờ vào công nghệ.” (http://www.cio.com/research/knowledge)
“QLTT là tên gọi của một khái niệm trong đó một doanh nghiệp thu thập, tổ chức, chia sẻ và phân tích tri thức như tài nguyên, tài liệu, kỹ năng con người một cách có ý thức và toàn diện” (http://searchdomino.techtarget.com)
“QLTT là một tập các quá trình điều hành sự sáng tạo, phổ biến và sử dụng tri thức” (B. Newman, 1991)
“QLTT là cách các tổ chức sáng tạo, nắm giữ và tái sử dụng tri thức để đạt được các mục tiêu của mình” (http://www.intranetjournal.com)
“QLTT nhằm đến các quá trình sáng tạo, nắm bắt, chuyển giao và sử dụng tri thức để nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức” (Public Service Commission of Canada, 1998)
“QLTT là chiến lược có ý thức để có được tri thức cần thiết cho đúng người cần ở đúng lúc cần, giúp mọi người chia sẻ và đưa thông tin vào hành động theo nhiều cách để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức” (ODell & Grayson, 1998)
“QLTT tôi dùng ở đây không phải là sản phẩm phần mềm hoặc phạm trù phần mềm nào cả. QLTT thậm chí không bắt đầu với công nghệ. Nó bắt đầu với mục tiêu kinh doanh và các quá trình và nhận thức về sự cần thiết của việc chia sẻ thông tin. QLTT không là gì khác ngoài việc quản trị dòng thông tin, nắm lấy thông tin chính xác cho những người cần đến thông tin sao cho họ có thể hành động nhanh chóng với thông tin” (Bill Gates)
11/17/2007 06:45:00 PM
- Describe yourself. (Give your elevator pitch.)
- Assess your strengths and weaknesses. (Use a skills-based weakness.)
- Why do you want an MBA? (Present yourself as a focused candidate.)
- Describe a time when you had a disagreement with another team member and how you resolved it. (Demonstrate that you function effectively on a team.)
- Describe a situation in which you developed a unique solution to a business problem. (Illustrate your initiative and creativity.)
- What aspect of your career has surprised you? (Show your ability to think on your feet.)
- Recount a professional failure. (Show ownership and apply knowledge from this legitimate failure to a future success.)
- Discuss your managerial style. (Demonstrate your managerial potential.)
- What is your ideal work environment? (Dovetail your answer with your overall career goals.)
- What do you do in your spare time? (Present yourself as a multidimensional candidate.)
11/17/2007 06:41:00 PM
- What is your aim (in regard to business function, industry, location)?
- Why do you want to participate in the MBA program at this time?
- Describe an ethical dilemma that you have encountered at work.
- Describe your career aspirations.
- What are your alternative choices if you do not get accepted?
- What are your long- and short-term goals? Why?
- Why are you applying to business school?
- Why does this school appeal to you?
- What activities are you involved in? Why are they important to you?
- What kind of experiences you have had at work.
- Why are you interested in a general MBA program?
- Why did you choose your undergraduate major?
- Give a word-portrait of yourself.
- What contributions would you make to a group?
- How would you describe yourself to others in three words or phrases?
- What is most frustrating at work?
- How would co-workers describe you?
- What does a typical work day involve?
- Have you worked in a team environment? What were your contributions to the effort?
- Have you been abroad? What kind of experience have your garnered from traveling?
- How did you choose your job after college?
- What do you do to relieve stress?
- After the two years since graduation, what three words would your team members use to describe you?
- How would you describe a situation where you brought an idea forward, and it failed.
- How do you define success?
- What would you do if a team member wasn't pulling his own weight?
- Is there anything you would like to ask me/us?
11/17/2007 04:53:00 PM
Nguyễn Hữu Long
Ở Việt Nam, nhiều tổ chức, công ty cũng áp dụng hình thức đánh giá thành tích nhân viên, theo đó, hàng năm nhân viên được cấp trên đánh giá kết quả và thái độ làm việc vào cuối năm để xét khen thưởng, đề bạt, nâng lương… Cũng có nơi áp dụng cơ chế bình bầu, xét kết quả thi đua, khen thưởng ở từng phòng ban, sau đó đề nghị lên ban giám đốc phê duyệt. Cách đánh giá thành tích này của các tổ chức, công ty Việt Nam thường gây nhiều tranh cãi, đôi khi có tác dụng ngược là gây ra sự bất mãn, mất đoàn kết trong đội ngũ nhân viên vì nó không được xây dựng một cách khoa học, dựa trên các tiêu chí cũng như phương pháp đánh giá rõ ràng, công bằng, mà phần nhiều chỉ dựa vào sự nhận xét theo cảm tính, đôi khi rất thiên vị, của người đánh giá.
Trong phạm vi bài viết này, người viết xin được chia sẻ kinh nghiệm quản trị hiệu quả làm việc được áp dụng ở nhiều công ty nước ngoài, đặc biệt là các công ty Âu, Mỹ. Tuy quá trình, tiêu chí và phương pháp có thể có sự khác biệt đôi chút, nhưng nhìn chung, quá trình QTHQLV ở các tập đoàn lớn thường có những điểm cơ bản giống nhau.
4 chức năng của quá trình QTHQLV
Có người hiểu QTHQLV là một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên. Cũng có người bảo QTHQLV là một hệ thống khen thưởng, kỷ luật. Một số khác cho rằng đây là quá trình kiểm soát hiệu quả làm việc và thái độ trong công việc của nhân viên. Thực ra, vấn đề không đơn giản như vậy. Cũng như mọi quá trình quản trị khác, quá trình QTHQLV của nhân viên cũng có bốn chức năng chính là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
Bốn chức năng chính nêu trên đã thể hiện rõ rằng quá trình quản trị thành tích và năng lực của nhân viên cần phải được hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát như thế nào để đảm bảo kết quả cuối cùng “sẽ như mong đợi” chứ không phải là “sẽ rõ vào cuối năm”. Với việc thực hiện đầy đủ các chức năng này, thông thường kết quả đánh giá cuối cùng sẽ đạt được kết quả tích cực (nghĩa là nhân viên có thành tích tốt, năng lực làm việc tốt) nhiều hơn là tiêu cực (thành tích kém, năng lực kém).
2 đối tượng của quá trình QTHQLV
Đối tượng của quá trình QTHQLV bao gồm cả hai khía cạnh:
-Thành tích hay kết quả làm việc của nhân viên.
-Năng lực hay kỹ năng của nhân viên.
Hai đối tượng của quá trình QTHQLV về thực chất là hai khía cạnh của một công việc, thường được các chuyên gia gọi là khía cạnh “cái gì” và khía cạnh “thế nào” của một công việc (the “what” and the “how” of a job).
Khía cạnh “cái gì” của một công việc được hiểu là kết quả, thành tích đạt được của công việc ấy, trong khi khía cạnh “thế nào” được hiểu là kết quả ấy, thành tích ấy đạt được như thế nào, bằng cách nào, nhờ vào những năng lực gì.
Thông thường khía cạnh “cái gì” chiếm tỷ trọng khoảng 60 - 70% trong tổng kết quả đánh giá, trong khi khía cạnh “thế nào” chiếm tỷ trọng khoảng 30 - 40%. Ví dụ, khi áp dụng tỷ lệ 70-30, một nhân viên đạt điểm 4 (thang điểm từ 1 đến 5) trong phần đánh giá kết quả công việc và điểm 3 trong phần đánh giá năng lực thực hiện công việc, người đó sẽ có kết quả đánh giá tổng thể cuối cùng là 4 x 0,7 + 3 x 0,3 = 3,7 điểm.
5 giai đoạn thực hiện của quá trình QTHQLV
Một chu trình QTHQLV chuyên nghiệp thường được xây dựng và triển khai theo năm bước chính sau:
-Thiết lập mục tiêu công việc cho nhân viên.
-Theo dõi, chấn chỉnh.
-Kèm cặp, hướng dẫn.
-Đánh giá hiệu quả , bao gồm cả kết quả và năng lực thực hiện.
-Khen thưởng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
Mô hình dưới đây thể hiện một chu trình khép kín của quá trình QTHQLV bao gồm năm giai đoạn.
Nhìn vào chu trình này, chúng ta có thể thấy bước đầu tiên rất quan trọng là phải thiết lập mục tiêu cho nhân viên (khía cạnh “cái gì”). Thường các mục tiêu này được thảo luận và thống nhất giữa nhân viên và cấp trên trực tiếp vào đầu năm hoặc cuối năm trước, và có thể được phê chuẩn bởi một cấp cao hơn. Các mục tiêu phải rõ ràng, định lượng được (đo lường được), khả thi, thực tế, và có mốc thời gian hoàn thành cụ thể (thường gọi là mục tiêu SMART). Đồng thời với giai đoạn thiết lập mục tiêu này, nhân viên cũng sẽ “đăng ký” và thỏa thuận với cấp trên của mình một số các năng lực cần phải được xây dựng và cải thiện cho bản thân mình. Các năng lực này (khía cạnh “thế nào”) cũng sẽ được đánh giá vào cuối kỳ cùng với phần kết quả công việc (khía cạnh “cái gì”).
Sau khi thiết lập mục tiêu và xác định các năng lực cần có rồi thì không phải đợi đến cuối năm (hay cuối thời kỳ) mới đánh giá kết quả mà phải có sự theo dõi, giám sát của cấp trên trực tiếp để phản hồi và chấn chỉnh tức thời cho những sai lệch hoặc yếu kém có thể có trong quá trình làm việc. Việc theo dõi, phản hồi này thường được thực hiện với chu kỳ hàng tháng, mỗi ba tháng, hoặc bất kỳ khi nào có sai lệch, yếu kém nghiêm trọng, thông qua đối thoại trực tiếp giữa cấp trên với nhân viên. Nhờ vậy sẽ tránh được tình trạng, vào cuối năm, kết quả đánh giá tệ hại, nhân viên hoàn toàn đi chệch mục tiêu hoặc quá yếu kém về năng lực.
Kế đến là việc kèm cặp, hướng dẫn để nhân viên khắc phục những sai lệch, yếu kém được phát hiện trong quá trình làm việc.
Đánh giá cuối kỳ cũng thông qua đối thoại trực tiếp giữa nhân viên và cấp trên trực tiếp. Thường nhân viên tự cho điểm dựa vào kết quả thực hiện từng mục tiêu và mức độ các năng lực xây dựng hoặc cải thiện được, sau đó cấp trên cho điểm và giải thích cho nhân viên kết quả cho điểm của mình. Nếu có sự chênh lệch quá xa giữa hai ý kiến, cấp trên cao hơn có thể xem xét lại kết quả đánh giá để phê chuẩn.
Nhiều tổ chức, công ty kết thúc quá trình đánh giá bằng một đợt khen thưởng, nâng lương, đề bạt… Nếu chỉ có vậy thì quả thật là chưa đủ. Nhân viên không chỉ kỳ vọng vào vấn đề lương thưởng bằng tiền hoặc hiện vật. Họ quan tâm rất nhiều đến con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Sau một đợt đánh giá, không phải bất kỳ nhân viên nào có thành tích và năng lực tốt cũng đều sẽ được đề bạt ngay lập tức. Nhiều người hoàn toàn an tâm với công việc và chức vụ hiện tại, nhưng vẫn muốn biết con đường tương lai sẽ như thế nào. Cấp trên có trách nhiệm phải đối thoại với nhân viên để lắng nghe nguyện vọng của họ, đồng thời dựa vào kết quả đánh giá cũng như yêu cầu tương lai của tổ chức để vạch ra con đường phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên. Có nhân viên sẽ được khuyên nên chọn con đường này, có nhân viên sẽ được khuyên nên chuyển hướng sang công việc khác… Bao gồm trong kế hoạch phát triển nghề nghiệp là một chương trình đào tạo dài hạn để hỗ trợ nhân viên thực hiện mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mình.
Triết lý QTHQLV và chính sách giữ người
Với một chu trình QTHQLV khoa học như trên, nhiều tổ chức, công ty không phải cứ bỏ mặc nhân viên làm việc và chỉ đánh giá để biết kết quả cuối cùng rồi thưởng, phạt, mà họ thực sự đồng hành cùng nhân viên trong việc cải thiện kết quả và nâng cao năng lực làm việc. Tổ chức còn đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng nghề nghiệp cho nhân viên và hỗ trợ nhân viên thực hiện mục tiêu nghề nghiệp cho mình.
Thiết tưởng, sự trung thành của nhân viên không phải chỉ mua được bằng tiền thông qua lương thưởng mà quan trọng hơn, chính con đường phát triển nghề nghiệp mới là điều có thể giữ chân họ lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp.
Source: TBKTSG (47/2007)
11/17/2007 04:17:00 PM
- Phân chia công việc: sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hóa là rất cần thiết. Nó đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao.
- Thẩm quyền và trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với nhau. Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc không hoàn thành được. Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về quyết định đã đưa ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và hậu quả xấu.
- Kỷ luật: là sự tôn trọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính chuyên cần. Fayol tuyên bố rằng kỷ luật đòi hỏi có những người lãnh đạo tốt ở mọi cấp, chất lượng và hiệu quả cao trong kinh doanh.
- Thống nhất chỉ huy: Nguyên tắc này có nghĩa là nhân viên chỉ được nhận mệnh lệnh từ một thượng cấp mà thôi.
- Thống nhất điều khiển: theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một mục tiêu phải có người đứng đầu và phải có kế hoạch thống nhất. Nguyên tắc này có liên quan đến đoàn nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên.
- Cá nhân lợi thuộc lợi ích chung: nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ. Tuy nhiên, theo H. Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp lý.
- Thù lao: cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại sự thỏa mãn tối đa có thể cho chủ và thợ.
- Tập trung và phân tán: nguyên tắc này của H. Fayol nói lên mức độ quan hệ và thẩm quyền giữa tập trung và phân tán. Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến 'năng suất toàn bộ cao nhất'.
- Cấp bậc, tuyến hay 'xích lãnh đạo': trong quản trị phải có 'xích lãnh đạo' từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Phải đảm bảo nguyên tắc, không được đi trật khỏi đường dây. Sự vận dụng phải linh hoạt, không cứng nhắc.
- Trật tự hay sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết: H.Fayol cho rằng vật nào, người nào cũng có chỗ riêng của nó. Phải đặt cho đúng vật nào, người nào vào chỗ nấy. Đây là một nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp, sử dụng người và dụng cụ, máy móc.
- Công bằng: sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân viên cũng như lòng tử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đối với xí nghiệp.
- Ổn định nhiệm vụ: sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong quản trị. Nó đảm bảo cho sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện để chuẩn bị chu đáo. Sự thay đổi luôn luôn không cần thiết và thiếu căn cứ tạo nên những nguy hiểm do thiếu ổn định kèm theo những lãng phí và phí tổn to lớn.
- Sáng kiến: sáng kiến được quan niệm là sự nghĩ ra và thực hiện công việc một cách sáng tạo. Fayol khuyên các nhà quản trị nên 'hy sinh lòng tự kiêu cá nhân' để cho phép cấp dưới thực hiện sáng kiến của họ. Điều này rất có lợi cho công việc.
- Tinh thần đoàn kết: nguyên tắc này nói rằng đoàn kết luôn tạo ra sức mạnh. Sự thống nhất, sự đoàn kết nhất trí trong cộng đồng mang lại những hiệu quả to lớn.
11/16/2007 11:11:00 PM
- Nhà quản lý:
- Được bổ nhiệm chính thức
- Có quyền hạn do chức vụ đương nhiệm
- => Nhà lãnh đạo chính thức của nhóm
- Nhà lãnh đạo:
- Có thể không có chức vụ gì trong nhóm
- Có ảnh hưởng tới người người khác trong nhóm do uy tín hoặc thế lực cá nhân
- => Nhà lãnh đạo không chính thức trong nhóm
11/13/2007 07:57:00 PM
- FOB điểm chuyển, cước trả trước: người mua chịu cước vận chuyển, người bán sẽ là người trả tiền:
- Người bán:
- Nợ: khoản phải thu
- Có: Tiền mặt
- Người mua:
- Nợ: Chi phí vận chuyển
- Có: Khoản phải trả
- FOB điểm chuyển, cước trả sau:
- Người bán: không bút toán
- Người mua:
- Nợ: Chi phí vận chuyển
- Có: Khoản phải trả
- FOB điểm đến, cước trả trước: người bán chịu chi phí vận chuyển
- Nguời bán:
- Nợ: chi phí vận chuyển
- Có: Tiền mặt
- Người mua: không bút toán
- FOB điểm đến, cước trả sau:
- Người bán:
- Nợ: Chi phí vận chuyển
- Khoản phải thu
- Người mua:
- Khoản phải trả
- Tiền mặt
11/12/2007 08:06:00 AM
đưa ra. 4P chủ yếu cho sản phẩm hữu hình trong khi 7P chủ yếu cho sản phẩm dịch vụ.
3P mới được đưa vào:
- People
- Process
- Physical evidence
11/10/2007 09:02:00 PM
Mô hình 7-S của McKinsey là mô hình quản lý giá trị gia tăng để mô tả cách một người quản lý tổ chức hiệu quả một công ty hay không. Shared Value
Công ty đại diện và tin tưởng vào điều gì.
Strategy
Các kế họach mà công ty thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra, kể cả liên quan đến nhân sự, môi trường, đối thủ, khách hàng.
Structure
Cách các bộ phận trong công ty liên hệ với nhau: tập trung, theo chức năng, phân tán, ma trận, cổ phần, v.v.
System
Các thủ tục, quy trình mà công việc được thực hiện: hệ thống tài chính kế toán, thuê mướn nhân sự, thăng chức, đánh giá nhân viên, v.v.
Staff
Số lượng nhân sự và loại nhân sự trong công ty.
Style
Văn hóa tổ chức của công ty
Skill
Năng lực khác biệt (distinctive capabilities) của từng cá nhân trong tổ chức cũng như của toàn thể công ty.
11/10/2007 02:49:00 PM
Thực tế và các nghiên cứu đã chứng minh rằng những thông tin liên quan đến bí quyết, bí mật kinh doanh quyết định sự sống còn của doanh nghiệp thường bị rò rỉ từ trong ra ngoài bởi nhân viên nhiều hơn là qua các hoạt động gián điệp hay tấn công trên mạng của đối thủ. Chính những sai sót trong quản trị nhân sự doanh nghiệp đã khiến nhiều nhân viên vô tình hay cố ý trở thành những “lỗ thủng trên túi tiền của doanh nghiệp”.
Ngô Minh Quân
Hướng dẫn nhân viên quá sớm và quá ít
Các doanh nghiệp thường rất ý thức trong việc bảo mật thông tin. Vì thế ở các doanh nghiệp, nhân viên mới được tuyển vào làm việc thường phải tham dự các buổi hướng dẫn về những điều nên và không nên làm tại cơ quan và có khi phải ký tên vào nhiều loại giấy cam kết như: không tiết lộ bí mật kinh doanh, không chiếm đoạt khách hàng hay kinh doanh cùng ngành nghề trong một thời gian nào đó sau khi thôi việc… Các thủ tục này là rất cần thiết. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp thường thực hiện các thủ tục vừa kể cùng lúc với các thủ tục hành chính khác ngay trong một hay hai buổi làm việc đầu tiên của nhân viên mới. Kết quả là nhân viên mới bị quá tải thông tin. Do phải ký quá nhiều giấy tờ nên họ chỉ đọc qua loa rồi ký để hoàn tất thủ tục nhập việc. Trong trường hợp đó làm sao họ có thể nhớ hết chi tiết những điều nên và không nên làm để giữ bí mật thông tin cho công ty.
Một sai sót phổ biến khác là những quy định về bảo vệ bí mật kinh doanh của doanh nghiệp thường chỉ được nêu đúng một lần vào ngày đầu làm việc. Nếu cứ ra rả tuyên truyền về các vấn đề bảo mật đôi khi cũng gây phản tác dụng. Dù vậy doanh nghiệp nên định kỳ một năm hai ba lần giúp các nhân viên mới cũng như cũ nâng cao ý thức và cập nhật kiến thức về các vấn đề này. Nhiều trường hợp nhân viên không cố ý nhưng do thiếu hiểu biết vì không được cập nhật những kiến thức cần thiết nên đã vô tình tiết lộ bí mật kinh doanh của công ty. Ví dụ với các sản phẩm kỹ thuật cao thì nhân viên tiếp thị cần biết đâu là giới hạn khi mô tả sản phẩm cho khách để không vô tình tiết lộ những bí mật trong thiết kế.
Không tin tưởng nhân viên
Các doanh nghiệp thường nghĩ rằng hạn chế thông tin càng nhiều thì mất càng ít và đưa ra những quy định bảo mật kèm theo các khung hình phạt nếu thông tin bị tiết lộ. Răn đe nhân viên kiểu này thường phản tác dụng vì họ sẽ cảm thấy không được tin tưởng, không có chung một vị trí và quyền lợi như người chủ nên cũng sẽ không tự cảm thấy có trách nhiệm bảo vệ thông tin cho doanh nghiệp. Thực tế cũng cho thấy việc tỏ ra giấu diếm, không cho nhân viên biết đầy đủ những thông tin cần thiết liên quan đến việc họ đang làm sẽ càng tạo ra tâm lý tò mò, những lời rỉ tai đồn đoán gây nhiễu và thất thoát thông tin. Ngược lại, nếu chủ doanh nghiệp tạo ra được bầu không khí tôn trọng, tin tưởng lẫn nhau và minh bạch trong công ty sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình là một phần của tập thể và tự cảm thấy trách nhiệm bảo mật cho công ty như là bảo vệ quyền lợi của chính mình.
Không thực hiện điều mình nói
Một điều thường thấy là nhiều doanh nghiệp ra sức tuyên truyền việc bảo vệ thông tin nhưng đồng thời lại có những hoạt động dò tìm và lấy cắp bí mật của doanh nghiệp khác. Hay có những trường hợp giám đốc thì yêu cầu nhân viên phải kín miệng, bảo mật tuyệt đối nhưng bản thân lại đi tuyên bố vung vít những bí quyết vốn không phải là thành quả của riêng ông cho những “chiến hữu” trên bàn nhậu hay với báo chí để tự nâng cao thành tích và uy tín cá nhân. Khi bản thân người lãnh đạo không tôn trọng và bảo vệ thông tin thì làm sao đòi hỏi điều đó từ nhân viên?
Không nêu rõ chủ quyền
Khi nhân viên là người trực tiếp tạo ra thông tin hay những bí quyết, bí mật trong công việc, họ thường cảm thấy mình là chủ sở hữu và có toàn quyền với những thông tin đó. Họ có thể đem kể với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp bên ngoài hoặc cũng có thể đem ý tưởng ra ngoài thực hiện riêng hay bán lại. Để tránh những điều này, doanh nghiệp nên có quy định rõ rằng tất cả những thông tin hay ý tưởng phát sinh từ công việc là thuộc quyền sở hữu pháp lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có những khuyến khích về vật chất và tinh thần để nhân viên tạo ra, thực hiện và bảo mật những ý tưởng mới trong công việc.
Phạm vi bảo mật quá hẹp
Doanh nghiệp thường chỉ quan tâm đến việc bảo mật cho các vấn đề liên quan trực tiếp đến lĩnh vực kinh doanh của mình mà bỏ quên các vấn đề gián tiếp nhưng cũng rất quan trọng. Ví dụ, các bí quyết thành công thường được bảo vệ rất kỹ nhưng những kinh nghiệm thất bại lại bị xem nhẹ. Bạn đừng quên rằng việc lấy được một kinh nghiệm thất bại có thể tiết kiệm cho đối thủ được nhiều thời gian và chi phí so với một bí quyết thành công.
Bảo mật với nhân viên thôi việc
Đặt nặng việc bảo mật với nhân viên mới và đương nhiệm nhưng lại lơ là với người thôi việc là sai sót thường thấy ở một số doanh nghiệp. Người ra đi đương nhiên cũng mang theo nhiều thông tin, bí mật, bí quyết đi theo. Và thông thường người ra đi sẽ làm một công việc cùng lĩnh vực hay nguy hiểm hơn là làm cho một công ty cạnh tranh. Vì vậy ở những buổi nói chuyện với nhân viên xin nghỉ việc nên có những hình thức nhắc nhở, cam kết dành cho nhân viên ra đi. Điều này rất quan trọng để tránh cho thông tin bí mật kinh doanh của doanh nghiệp cũng đi theo cùng.
Source: TBKTSG (42/2006)
11/10/2007 02:44:00 PM
Mai Đức Huy Trường
Business Edge-MPDF
Chúng ta thường nghe đến phỏng vấn xin việc chứ ít khi nghe đến phỏng vấn thôi việc. Tuy vậy, trong ngành nhân sự, đây lại là một công cụ hữu hiệu để các doanh nghiệp giải mã được nhu cầu của nhân viên, những suy nghĩ của họ về công ty. Trong xu hướng nhân viên “nhảy việc” ngày càng nhiều như hiện nay, công cụ này càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Khi tuyển dụng nhân viên vào làm việc, doanh nghiệp thường có một cuộc phỏng vấn để tìm kiếm ứng viên phù hợp với vị trí doanh nghiệp đang cần và đặc biệt là phù hợp với chính doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp. Tuy vậy, đây chỉ mới là cơ hội để doanh nghiệp xác định được nhân viên có tiềm năng thích hợp. Sự thích hợp thực sự sẽ được minh chứng khi nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp. Có thể nhân viên và doanh nghiệp là một đôi rất đẹp, nhưng cũng có khi không thể ở với nhau và nhân viên phải ra đi. Và trong buổi chia tay ấy, doanh nghiệp phải làm gì? Một lời chào tạm biệt và một lời chúc may mắn cho người ra đi! Đây là cách giải quyết thường gặp nhưng là điều doanh nghiệp không nên làm. Doanh nghiệp nên tổ chức một buổi nói chuyện với nhân viên đó để tìm hiểu tại sao hai bên không phù hợp nhau, nghe ý kiến phản hồi và suy nghĩ của họ về công ty.
Phỏng vấn cái gì?
Khi hiện tượng nhân viên bỏ việc xảy ra nhiều và thường xuyên thì có nghĩa công ty của bạn có vấn đề hoặc là không thể cạnh tranh so với các công ty đối thủ. Mục đích chính của việc phỏng vấn thôi việc chính là cơ hội cho chủ doanh nghiệp, người làm công tác nhân sự bắt mạch để biết doanh nghiệp đang bị bệnh gì. Vì vậy, người thực hiện phỏng vấn không chỉ hỏi lý do tại sao nhân viên ra đi mà còn phải tìm hiểu xem những gì có thể làm cho một nhân viên giỏi ở lại!
Phỏng vấn như thế nào?
Vì chất lượng thông tin có được từ các cuộc phỏng vấn này đóng vai trò quyết định trong việc cung cấp thông tin cho doanh nghiệp nên không thể làm theo kiểu hình thức, chiếu lệ. Đây phải là một công cụ quản lý chiến lược!
Một số kỹ thuật nhỏ sau sẽ giúp buổi phỏng vấn thành công hơn:
- Nên tổ chức thành nhóm hai người để phỏng vấn một nhân viên nhằm đảm bảo mọi thông tin đều được nắm bắt khách quan.
- Nên hỏi trong khoảng 15 câu và kéo dài trong khoảng 30-45 phút.
- Hãy làm cho không khí buổi phỏng vấn thân thiện, thoải mái, và mang tính trò chuyện, thân mật.
- Không nên đối xử với nhân viên nghỉ việc như thể họ là một người đang phản bội công ty bạn.
- Hãy đối xử với nhân viên nghỉ việc như là một người tư vấn cho công ty bạn, một người có cách nhìn khách quan đối với công ty.
- Hãy cho người được phỏng vấn biết những phản hồi, thông tin của họ sẽ được thiết lập thành các kế hoạch hành động cụ thể cho doanh nghiệp. Đây là một kỹ thuật hay bởi vì phần lớn nhân viên dù ra đi vẫn còn cảm giác gắn kết với công ty thông qua các đồng nghiệp cũ và họ cũng còn muốn nhìn thấy công ty phát triển và lớn mạnh.
- Có thể dùng bảng câu hỏi để nhân viên nghỉ việc điền vào thay thế cho buổi phỏng vấn, nếu tình huống thôi việc quá nhạy cảm.
Phỏng vấn lúc nào?
Cho đến nay, các chuyên gia nhân sự vẫn còn tranh cãi về việc tổ chức phỏng vấn thôi việc lúc nào là tốt nhất. Les McKeown, Giám đốc điều hành của Công ty Tư vấn Marblehead (Mỹ), tác giả của cuốn sách Giữ chân các nhân viên xuất sắc (Retaining Top Employees), cho rằng doanh nghiệp nên chờ đợi một vài tuần sau khi nhân viên đã có việc làm mới. Lúc này nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái, yên tâm và khách quan hơn, nhờ đó thông tin từ cuộc phỏng vấn sẽ dễ dàng và có chất lượng cao hơn. Tuy nhiên, cũng có ý kiến cho rằng nên thỏa thuận với nhân viên việc phỏng vấn ngay khi họ nộp đơn xin nghỉ việc! Bởi vì khi nhân viên đã tìm được việc, họ bận bịu với công việc mới và vì vậy cũng chẳng muốn mất thời gian với công ty cũ làm gì. Một lý do nữa là nếu phỏng vấn thôi việc trước, có thể bạn có cơ hội chống lại được một công ty đối thủ! Có thể nhân viên bạn chỉ ra đi vì một chức vụ mới hay lương cao hơn một chút mà doanh nghiệp bạn cũng có thể trả cho họ!
Dùng kết quả phỏng vấn như thế nào?
Dù phỏng vấn được thực hiện trước hay sau khi nhân viên ra đi, công cụ phỏng vấn thôi việc của bạn sẽ càng phát huy tác dụng nếu bạn thực hiện nhiều cuộc phỏng vấn. Dần dần, bạn sẽ có được một cơ sở dữ liệu những thông tin, những sự thực ngầm hiểu giúp bạn có những quyết định tuyển dụng trong tương lai. Điều quan trọng hơn nữa là với thông tin có được, bạn có thể cải thiện, thay đổi ngay tình hình tại công ty có thể là về giám sát, về đào tạo, lương, thưởng...
Nên lưu ý gì khi sử dụng kết quả phỏng vấn thôi việc
Kết quả phỏng vấn và chất lượng thông tin dao động theo việc “nói thẳng, nói thật” của nhân viên thôi việc. Ai cũng có thể đoán ra rằng nhân viên xin nghỉ việc thường chỉ nói vòng vo hoặc chỉ nói những gì mà chủ doanh nghiệp muốn nghe để nhanh chóng kết thúc cuộc phỏng vấn hoặc là để khỏi phá hỏng mối quan hệ. Vì vậy, cần lưu ý các quyết định có sử dụng thông tin từ các buổi phỏng vấn không nên chỉ dựa trên kết quả của một, hai cuộc phỏng vấn. Quyết định phải dựa trên những xu hướng, những thông tin được lặp đi lặp lại từ nhiều cuộc phỏng vấn. Doanh nghiệp cũng cần chú ý đến tính hệ thống của công cụ. Kết quả thông tin của cuộc gặp này cần phải được kết hợp, so sánh, đối chiếu với thông tin lúc phỏng vấn xin việc của nhân viên đó, cũng như những phản hồi, phản ánh nhận xét của họ trong suốt quá trình làm việc.
Tại sao phỏng vấn thôi việc lại là một công cụ chiến lược?
Đối với những nhân viên xuất sắc đã nghỉ việc, doanh nghiệp nên tìm cách giữ liên lạc với họ, đặc biệt là khi doanh nghiệp đã thực hiện những thay đổi mà các nhân viên đó đã đề nghị khi trả lời phỏng vấn thôi việc. Một khi những nhân viên này quay trở lại thì đây là cách tuyển người thích hợp cho công ty rẻ nhất, ít tốn chi phí nhất mà bạn từng biết! Đó là lời đáp cho câu hỏi: “Kết quả cuối cùng của việc phỏng vấn thôi việc sẽ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh như thế nào”?
Source: Thời báo kinh tế Sài Gòn
Posts
