MBA Knowledge

Good plans shape good decisions. That's why good planning helps to make elusive dreams come true.
Lester R. Bittel The Nine Master Keys of Management

Bí quyết tạo mối quan hệ tốt nơi công sở

タオ　チューン

Hệ thống thông tin quản lý

Luôn được đồng nghiệp và cấp trên yêu mến, tin tưởng là điều quan trọng nhất trong môi trường giao tiếp công sở. Nếu bạn muốn làm một người như vậy thì....

Vui vẻ. Không ai muốn gần gũi với một đồng nghiệp hay chán nản, buồn phiền. Hãy thân thiện và lạc quan tới tất cả đồng nghiệp của bạn. Duy trì thái độ tích cực, luôn phấn khởi với công việc và cuộc sống. Hãy luôn cười. Một nguồn sinh lực đầy lạc quan phát ra từ bạn sẽ lôi cuốn mọi người đến với bạn.

Khen ngợi. Tìm kiếm những mặt tích cực của đồng nghiệp để khen ngợi họ và hãy để họ lắng nghe được lời khen chân thành ấy. Rộng lượng với lời tán dương, vì khen ngợi là một niềm khích lệ rất lớn đến mọi người. Hãy nói cảm ơn khi bạn được người nào đó giúp đỡ. Làm cho đồng nghiệp của bạn cảm thấy luôn được chào đón khi họ gọi điện cho bạn hay gặp bạn tại văn phòng. Nếu bạn để cho người khác biết rằng họ được đánh giá cao, thì họ muốn bạn biết rằng bạn là người bạn tốt nhất của họ.

Lưu tâm đến mọi người. Hãy quan sát những gì đang tiếp diễn trong cuộc sống của mọi người. Bày tỏ sự chia sẻ từng giai đoạn hạnh phúc của họ, và bày tỏ sự quan tâm, sự đồng cảm khi họ gặp những khó khăn như khi họ bị bệnh đau, hay có người thân qua đời.

Biết lắng nghe. Lắng nghe một cách tích cực chứng minh cho việc bạn có chủ ý nghe và hiểu những quan điểm của người nói. Nó có ý nghĩa tuyên bố lại cho rõ ràng lời bày tỏ của riêng bạn. Bằng cách này, bạn biết rằng, bạn đã hiểu những gì họ nói và họ cũng biết những sự hưởng ứng của bạn là chân thành.

Mang mọi người liên kết lại với nhau. Tạo ra một môi trường làm việc với những lời động viên cùng nhau làm việc. Đối xử công bằng, và đừng chơi nổi. Tránh nói sau lưng người khác. Bám sát họ bằng việc xin ý kiến và những đề xuất của họ. Khi bạn phát biểu hay thông báo một điều gì, hãy kiểm tra lại để xem bạn đã thực sự hiểu những điều đó chưa. Nếu mọi người thấy được sự đúng đắn và lòng tin từ bạn, họ sẽ phát triển lòng tin vào bạn.

Giải quyết xung đột. Gắn mọi người lại với nhau bằng sự hòa đồng và hợp tác, để tránh sự nảy sinh xung đột trong họ. Học cách làm thế nào để hòa giải có hiệu quả. Nếu đồng nghiệp của bạn có sự tranh cãi, bất đồng ý kiến trong công việc hay mang tính cá nhân, hãy hòa giải đôi bên và giúp họ lựa chọn cách giải quyết khác. Bằng việc đảm nhiệm một vai trò dẫn đầu như vậy, bạn sẽ thu phục sự kính trọng và sự khâm phục từ những người xung quanh bạn.

Truyền đạt rõ ràng. Truyền đạt những thông tin rõ ràng cả về những gì bạn nói và cách bạn nói như thế nào về nó. Khi hùng biện về những dự án của bạn, cố gắng dùng những từ ngữ tượng hình để thể hiện khả năng hiểu biết và sự chín chắn, kỹ lưỡng, điều này không hạn chế về tuổi tác. Nếu bạn chỉ là một nhân viên ít tuổi nhưng có một cái đầu của người trưởng thành thì bạn sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến tốt. Nếu bạn thốt ra những lời nằm ngoài suy nghĩ, thì mọi người sẽ không đặt nhiều trọng lượng vào bài phát biểu và những ý kiến của bạn.

Hài hước. Đừng ngại thể hiện sự khôi hài và láu lỉnh của bạn một cách có ý thức. Đa số mọi người đều buồn chán với công việc của họ. Vì vậy đừng ngại thể hiện sự hài hước để cho họ vui vẻ. Hãy sử dụng khả năng hài hước một cách khôn khéo như là một phương tiện hữu hiệu để phá tan những chướng ngại và giành được sự yêu mến của mọi người.

Đừng phàn nàn. Không có gì xấu hơn cho bằng thói quen hay phàn nàn, kêu ca nơi công sở. Nếu bạn đơn giản phải trút những khó chịu trong người thì nên trút vào quyển sổ ghi chép hàng ngày. Nếu bạn cần phải nói ra những lời than phiền của mình, thì hãy trút nó vào người thân trong gia đình và bạn bè là tốt nhất. Nhưng hãy hạn chế, đừng để nó trở thành thói quen xấu ngự trị trong bạn.
HRvietnam

Một số từ khóa về hệ thống thông tin quản lý

タオ　チューン

Nếu bạn đang mong muốn tin học hóa việc quản lý trong cơ quan hay doanh nghiệp của mình, tôi nghĩ bạn cũng cần phải biết các từ khóa tương ứng để việc tìm kiếm thông tin được dễ dàng hơn.
Ở đây tôi chỉ liệt kê các từ viết tắt và link tương ứng tới Wikipedia để bạn có thể tham khảo:

(Còn tiếp)
Thao, Truong Van

Three factors drive a company's ability to change

タオ　チューン

For managers and owners, the primary reason for being is to drive positive change, or results, for their business, such as increased sales volume, improved margins and profit, improved inventory turnover and cash flow.

With that in mind, owners and managers must be mindful of three key change-effectiveness drivers:
1) Dissatisfaction with the current state
If people are content, happy and enjoying low stress levels, they are going to have a relatively hard time getting lathered up about some kind of significant change. Basically, people need to be dissatisfied to willingly embrace change.
One way to raise the level of dissatisfaction is to raise the level of expectations. With a new, higher level of expectation, the old solutions, the old systems, perhaps even the old human resources, just don't cut it anymore.
People work harder and absorb higher stress levels in an attempt to meet the new, higher expectations, then fall short and become increasingly dissatisfied with the current state. As the level of dissatisfaction increases, the organization becomes more ready for change.

2) Solution quality:
You, of course, want to craft an effective solution or strategy to cause the positive change you are attempting to drive. Don't think that you have to think it up all on your own. Involve your people. In fact, the more you involve them the greater buy-in you will get.

3) Implementation effectiveness:
Effective implementation -- getting it done -- of significant positive change generally requires you to:

Identify the critical steps. What are the key actions, who is responsible for getting them done and in what specific order, if any, must they happen?
Establish a budget and schedule. A budget can mean money, but it also can mean hours. If you are doing something significant, you likely are drawing on the available time of some of your best people. This can, and likely will, impact your day-to-day operations.
Determine measures (metrics). You need to be alerted to issues or problems as they occur. Attempt to identify measures that you can use to assess progress. You are far better off addressing an issue when it is still just budding.
Review and recycle. If what you are doing is important to the future of your business, the status of the project should be reviewed at least weekly. There also may be times when a quick review every couple of days is prudent. Involve the key players. If things aren't going as they should, recycle the project plan.
Establish good communications. The quality of your communications will have a major bearing on the outcome of your project. Think of your communications as the project's lubricant. If your project engine is well-lubricated it will likely run fine. If not, it may overheat and seize up. You don't want that.

Mike Hulser
Source: The Biz MD

Famous saying

タオ　チューン

You ought to be able to explain why you're taking the job you're taking, why you're making the investment you're making, or whatever it may be. And if it can't stand applying pencil to paper, you'd better think it through some more. And if you can't write an intelligent answer to those questions, don't do it.
Warren Buffet

Famous saying

タオ　チューン

The key to successful leadership today is influence, not authority.
Kenneth Blanchard

Những khác biệt văn hóa trong giao tiếp với người Mỹ

タオ　チューン

TRẦN ĐÌNH HOÀNH
Văn hóa Việt và văn hóa Mỹ nói chung là khác nhau 180 độ nên người Việt mới qua Mỹ thường bị sốc nặng. Người Việt chấp nhận việc bi quan hay lạc quan như là chuyện thường tình. Người Mỹ lạc quan và xem thường bi quan. Những người có cách nói chuyện bi quan thường bị người khác xa lánh.

Người Việt khi nói chuyện phải hạ mình xuống như một hình thức khiêm nhường. Người Mỹ khi nói chuyện phải nâng mình lên như là một sự tự tin.
Những người Việt đầu tiên tại Mỹ năm 1975, khi được hỏi lúc phỏng vấn xin việc: "Anh có giỏi loại việc này không ?" hay trả lời: "Dạ, tôi làm cũng tạm được". Thế là chẳng ai thèm thuê và sau này mọi người đều học cách ăn nói kiểu Mỹ - "Ồ, việc này tôi kinh nghiệm cùng mình. Trong văn phòng của tôi, tôi là người được giao những việc khó khăn nhất". Đại loại như the.
Người Mỹ rất hay khen nhau. Từ chiếc áo sơ mi đẹp, mái tóc mới đến những vấn đề quan trọng hơn. Một ngày hai người Mỹ đã làm việc chung trong một văn phòng nhiều năm có thể khen nhau mấy lần. Với người lạ, sự khen nhau càng nhiều hơn. Người Việt hay cho như vậy là khách sáo, giả dối. Đôi khi người Việt còn làm ngược lại, ví dụ, hay nói đùa với nhau: "Hôm nay bị vợ mắng hay sao mà mặt mày bí xị vậy". Hậu quả là người Việt, cũng như người Trung Quốc, nói chuyện có thể làm người Mỹ bực mình.
Người Việt, cũng như người Trung Quốc, chú trọng nhường nhịn nhau. Người Mỹ chú trọng cạnh tranh nhau (tinh thần thể thao mà). Vì vậy, trong một tập thể, người Việt hay bị người Mỹ lấn át.
Người Việt đặt trọng tâm vào việc hiểu nhau một cách âm thầm tế nhị. Người Mỹ cho rằng nếu anh không nói ra tôi không biết được. Vì vậy, trong các cuộc đàm phán hay trong cuộc sống hàng ngày, trong sở làm, người Việt hay nhẫn nhịn chịu đựng một số điều mà họ cho là bất công, hay sai quấy trong khi người Mỹ thì cứ tươi cười hạnh phúc một cách vô tâm.
Người Mỹ có tinh thần trọng luật rất cao, đôi khi trở thành máy moc. Cứ đúng luật là được, còn có công bình hay có tình nghĩa không thì không cần. Người Việt chú tâm vào các khuôn mẫu đạo đức chung chung hơn là luật.
Người Mỹ hay chú trọng vào việc phát triển tài năng cá nhân nên thích giao việc cho cấp dưới càng nhiều càng tốt. Nhưng việc thông tin giữa cấp trên và cấp dưới rất chặt chẽ để công việc chung của cả nhóm mạnh lên. Trong các cuộc họp hàng ngày, cấp dưới hay sao gửi cho cấp trên các thư từ, thư điện tử để cấp trên luôn biết mọi chuyện cấp dưới làm.
Người Mỹ thích đặt câu hỏi, và nếu người đối thoại không đặt câu hỏi thì cho là không quan tâm đến vấn đề hay đến họ. Người Việt ngại hỏi.
Sự khác biệt văn hóa kể ra rất nhiều, người Việt tại Mỹ chỉ có một cách giải quyết là thích nghi, nghĩa là học cách nghĩ và hành động như người Mỹ.
Tuy nhiên, với người Việt ở trong nước thì vấn đề có thể khác hẳn. Chúng ta chỉ có thể hành động như người Mỹ một phần nào, ví dụ như nói thẳng tất cả những điểm phải nói. Nhưng có thể không quen nhìn chằm chằm vào mắt như người Mỹ.
Khi bàn luận nên hỏi chi tiết, nhất là những chi tiết văn hóa để tỏ ý cho người kia thấy là chúng ta có nhiều khoảng cách văn hóa để quan tâm. Một cách nữa là dùng các hình thức văn hóa Việt Nam để giao tiếp. Ví dụ như việc đầu tiên là mời trà, không mời thuốc lá hay cà phê như Mỹ. Khi bắt tay thì bắt hai tay, không bắt một tay kiểu phương Tây, khi bắt tay thì khom lưng chào một tí. Các lễ nghi phương Đông này đặt người Mỹ vào trạng thái suy nghĩ: "À, mình đang tiếp xúc với một nền văn hóa khác lạ, chắc có nhiều vấn đề mình sẽ không hiểu gì cả, tốt hơn hết là mình phải cẩn thận, hỏi nhiều, làm rõ các vấn đề hơn bình thường". Cách này sẽ đặt chúng ta vào thế chủ động trong giao tiếp, nhất là khi giao tiếp với người nước ngoài ở Việt Nam.

Source: TBKTSG

Danh thiếp và sử dụng danh thiếp

タオ　チューン

Danh thiếp, cartes de visite hay business card ?
Thoạt đầu, khoảng đầu thế kỷ này, cartes de visite (tiếng Anh là calling card) được giới thượng lưu phương Tây dùng như một thông báo cuộc viếng thăm của mình đến nhà một người nào đó, thường người phụ nữ thay mặt chồng mình đặt một cartes de visite vào cái khay bạc để thông báo cho chủ nhân biết. Trên "cạt-vi-dít" thường chỉ ghi tên họ, không ghi chức tước và địa chỉ, đồng thời thường chừa nhiều chỗ trống để có thể ghi ít dòng nhắn nhủ. Ngày nay, tuy không còn phổ biến, cartes de visite vẫn được dùng đặc biệt để gắn kèm theo các bố hoa hoặc quà gửi tặng.
Còn business cards khác một chút là có chứa đầy đủ các thông tin về công ty và địa chỉ của bạn, điều khác là business cards có thể gửi kèm với các báo cáo, các thông báo tiếp thị... nhưng không bao giờ gửi kèm với các món quà hoặc giấy tờ mang tính cá nhân.
Riêng từ danh thiếp mà người Việt Nam hay dùng có lẽ nằm giữa hai loại trên tùy theo mục đích sử dụng mà có thay đổi chút ít. Trong phần này, chúng tôi dùng chữ danh thiếp theo nghĩa business cards.

Những thông tin trên danh thiếp
Danh thiếp cần có : tên họ, chức danh, logo và tên công ty bạn đại diện, địa chỉ, điện thoại, telex, fax ; và có thể có số điện thoại nhà riêng và máy nhắn tin. Không nên dùng các chữ ông, bà trước tên trong danh thiếp (ngoại trừ các tước vị chuyên môn như : tiến sĩ...). Danh thiếp nên để trong một ví nhỏ đặt ở túi trên để thuận tiện khi muốn lấy ra.

Sử dụng danh thiếp
Danh thiếp được dùng trong các trường hợp sau :
- Để trao đổi trong giao tế trên doanh trường nhằm giới thiệu và nhắc cho đối tác biết bạn là ai, đại diện cho tổ chức nào và cách liên lạc với bạn khi cần thiết.
- Để trao cho lễ tân nhằm thông báo cuộc viếng thăm của bạn (trong trường hợp này nó có chức năng của cartes de visite trong kinh doanh).
- Để gửi kèm theo tài liệu, báo cáo, thông báo tiếp thị...

Cách trao danh thiếp
Cách lịch sự nhất là chủ động trao danh thiếp trước, tuy nhiên đừng vội vã trao danh thiếp lúc mới sơ kiến với một người vừa gặp trong một bữa tiệc chẳng hạn, cũng như không "phát" danh thiếp của bạn cho quá nhiều người. Nên có chọn lọc.
Khi nhận danh thiếp của khách thì nên trao lại cái của mình.
Khi đến làm việc tại văn phòng công ty bạn, nên trao danh thiếp ngay sau cái bắt tay. Danh thiếp có thể trao hai tay, hoặc ít trịnh trọng hơn thì trao bằng tay phải. Khi nhận danh thiếp của khách nên lịch sự nói lời cám ơn.
Source: TBKTSG

FOCUS on information model

タオ　チューン

Focus the discussion on the specific information you need

“I need to ask you about the computer meeting you attended yesterday”.

Open-end question to expand the discussion

“What kinds of decisions were made regarding expansion of our departmental system”?

Close-end question to get specifics

“Did the committee decide to buy Dell computers”?

Use active listening skills to understand what you are hearing

“What I think I heard you say was that the decision was made”?

Summarize and close the discussion

“So to wrap up, the system will expand and we will be using Dells. Thanks for keeping me up to date”.

SHARE model

タオ　チューン

Mô hình quản trị, Quản lý sản xuất

SHARE your ideas model

State the main point of your message:

“I’d like to talk to you about the new employee welcome program”.

Highlight other important points:

“We need to discuss the new schedule, locations, and presenters”.

Assure the receiver’s understanding:

“Do you need me to further clarify how we are making invitations”?

React to how the receiver responds:

“I understand your concern about parking”.

Emphasize/summarize your main ideas:

“To wrap-up, I’ll develop the schedule and make the room reservations, if you can line up the guest speakers”.

CÔNG TY DỆT MAY MARTIN

タオ　チューン

Tình huống quản trị

Ngày 8/12/1992 thật sự là một ngày tồi tệ đối với John Martin. Đó là ngày Canada, Mexico và Mỹ thông báo chung Hiệp định Tự do Thương mại Bắc Mỹ (viết tắt là NAFTA). Theo hiệp định này, tất cả các loại thuế giữa 3 quốc gia này sẽ được loại bỏ trong vòng 10 – 15 năm tới, voi hầu heat được cắt giảm trong 5 năm. Điều làm John xáo trôn nhất là điều khoản của hiệp định qui định tất cả các thuế thương mại của ngành dệt may giữa 3 quốc gia này được loại bỏ trong vòng 10 năm. Theo Hiệp định được đề xuất, hàng năm Mexico và Canada cũng sẽ được phép xuất 1 số lượng cụ thể hàng dệt may được sản xuất từ nguyên liệu nước ngoài vào thị trường Mỹ, và hạn ngạch này sẽ được tăng nhẹ qua 5 năm đầu tiên của Hiệp định. John nghĩ: “ Lạy chúa, bây giờ tôi phải quyết định có dời nhà máy của mình đến Mexico hay không”
John là GĐ tài chính của 1 công ty Martin Textile ở New York. Đây là công ty của gia đình Martin, đã trải qua 4 thế hệ, được ông cố của John thành lập năm 1910. Công ty có 1500 nhân viên làm việc ở 3 nhà máysản xuất quần áo cotton ở New York, chủ yếu là đồ lót. Tất cả các công nhân của công ty là thành viên của đoàn viên công đoàn, và công ty có 1 lịch sử lâu dài về mối quan hệ lao động tốt. Công ty chưa bao giờ có việc tranh chấp lao động, và John cũng như cha, ông nội, ông cố mình đều xem lực lượng lao động như 1 phần của “gia đình Martin”. John tự hào không những biết nhiều tên của nhân viên mà còn biết nhiều về hoàn cảnh gia đình của những nhân viên lâu năm.
Trên 20 năm qua, công ty đã trải qua sự cạnh tranh khắc nghiệt, cả ở nước ngoài và ở tại thị trường trong nước. Những năm giữa thập niên 80 đặc biệt khó khăn. Sức mạnh của đồng dola trên thị trường hối đoái nước ngoài trong suốt thời kỳ này cho phép các nhà sản xuất châu Á thâm nhập vào thị trường Mỹ với giá rất thấp. Sau đó, mặc dù đồng dola yếu lại so với nhiều loại tiền tệ chính, các nhà ssản xuất châu Á đã không tăng giá để bù lại sự suit giảm của đồng dola. Trong ngành kinh doanh kỹ năng chuyên sâu lao động thấp như ngành sản xuất dệt may, chi phí chi phối bởi lương và năng suất lao động. Không có gì ngạc nhiên, các đối thủ của John ở Đông bắc nước Mỹ đã đối phó với việc cạnh tranh chi phí SX mãnh mẽ bằng việc di chuyển sản xuất sang phía Nam, đầu tiên đối với những bang như South Carolina và Mississippi, nơi mà lực lượng lao động không phải là đoàn viên công đoàn được thuê ít hơn đáng kể so với lao động là đòan viên công đoàn ở Đông bắc, và sau đó đến Mexico, nơi mà chi phí lao động cho công nhân ngành vải sợi thấp hơn 2$/h. Ngược lại, mức lương ở nhà máy John ở New York là 12.5$/h và 8-10$/h ở các nhà máy không nằm trong liên đoàn lao động ở Đông nam nước Mỹ.
3 năm vừa qua thật sự khắc nghiệt đối với công ty vải sơi Martin. Hàng năm, công ty báo cáo lỗ nhỏ, và John biết công ty không thể tiếp tục như vậy. Mặc dù khen ngợi chất lượng sản phẩm của Martin, các khách hàng chính của ông khuyến cáo ông rằng giá của ông quá cao và họ có thể không tiếp tục mua hàng của ông nữa. Giám đốc ngân hàng lâu nay của ông nói với ông rằng ông phải cắt giảm chi phí lao động xuống. John đồng ý, nhưng ông biết 1 cách duy nhất có kết quả để làm việc đó làchuyển họat động sản xuất ở phía Nam sang Mexico. Ong ta luôn miễn cưỡng làm điều đó, nhưng dường như bây giờ ông ta có ít sự lựa chọn. Ong ta sợ rằng trong 5 năm tới thị trường Mỹ sẽ tràn ngập hàng nhập khẩu giá rẻ từ châu Á, Mỹ và các công ty Mexico, tất cả sản xuất ở Mexico. Dường như cách duy nhất để Martin sống sót là đóng cửa các nhà máy ở New York và chuyển hoạt động sản xuất sang Mexico.
Đầu óc của John cứ nghĩ luẩn quẩn. Việc để nhữnng người tốt, lương thiện bị mất việc thì có tốt cho đất nước? Các chính trị gia cho rằng điều đó tốt cho thương mại, tốt cho sự phát triển kinh tế, tốt cho cả 3 quốc gia. John không thể nhìn thấy được theo cách đó. Mary Morgan, người đã làm việc cho Martin 30 năm qua, sẽ ra sao? Bà ấy bây giờ đã 54 tuổi. Làm thế nào bà ấy và những người như bà có thể kiếm 1 công việc khác? Nghĩa vụ lương tâm của ông đối với các công nhân của mình sẽ ra sao? Lòng trung thành mà công nhân của ông đã thể hiện đối với gia đình ông những năm qua sẽ tính sao? Đó có phải là cách tốt nhất để đáp lại? Ong sẽ truyền đạt tin tức này cho công nhân của ông, nhiều người đã làm cho công ty 10-20 năm qua như thế nào? Và những công nhân Mexico như thế nào? Họ có trung thành và năng lực sản xuất có như những công nhân hiện tại của ông hay không? Từ nhưng công ty vải sợi khác mà đã xây dựng nhà máy SX ở Mexico, ông nghe những câu chuyên về năng suất sản xuất thấp, tay nghề yếu, tốc độ thay thế công nhân cao, và sự vắng mặt không có lý do lớn. Điều này có phải là sự thật? Nếu vậy, ông sẽ làm gì để đối phó với điều đó? John luôn luôn cảm thấy rằng thành công của Martin một phần nhờ vào không khí gia đình, mà nó khích lệ sự trung thành, năng suất lao động và chú ý đến chất lượng của công nhân, một không khí được xây dựng qua 4 thế hệ. Làm thế nào ông có thể tái tạo điều đó ở Mexico với những công nhân nước ngoài mà thậm chí ông không hiểu được ngôn ngữ họ nói?

CÂU HỎI:

Chi phí và lợi ích kinh tế đối với Martin Textile khi chuyển nhà máy sản xuất sang Mexico là gi?
Chi phí và lợi ích xã hội đối với Martin Textile khi chuyển nhà máy sản xuất sang Mexico là gi?
Có phải chi phí - lợi ích kinh tế và xã hội đối với việc chuyển nhà máy sản xuất sang Mexico phụ thuộc với nhau?
Hành động hợp đạo lý nhất là gì?
Bạn sẽ làm gì nếu bạn là John Martin?

Source: Khoa QLCN - ĐHBK Tp. HCM

REDBULL - LẠC QUAN VỚI NHỮNG THÀNH CÔNG CỦA HỌ

タオ　チューン

Tình huống quản trị

Vào đầu thập niên 80, ông Dietrich Materchitz, một khách du lịch người Úc đã du lịch đến Đông Nam Á, tình cờ phát hiện một loại thức uống tăng lực, có chứa những hoạt chất như là taurin, caféin và các loại vitamin, và sở thích kinh doanh của ông ta lập tức bị kích thích. Dựa trên những điều này, ông ta đã tung ra một loại nước uống tăng lực đóng hộp bằng bạc, “Red Bull” vào năm 1987, bắt đầu một chủng loại đồ uống mới trên toàn cầu.
Chẳng bao lâu công ty nhỏ của ông ta được cung cấp sức mạnh bằng chính thức uống tăng lực của mình và đã đạt được thành công. Công ty đã thực hiện toàn cầu hoá và sự tăng trưởng của công ty theo quy luật số mũ trong suốt những thập niên 90. Vào năm 2001, Red Bull đã mở rộng hoạt động hơn trên 80 quốc gia, gồm có Nhật, Mỹ và hầu hết các nước ở Châu Âu, và đã đạt được thị phần từ 70-90% về sự tăng trưởng loại thức uống tăng lực một cách nhanh chóng. Red Bull có hơn 1500 nhân viên, với 1.6 tỷ sản phẩm đuợc bán ra hàng năm và thu lợi được hơn 400 triệu $.
Sự thành công của Red Bull đã bị để ý vào giữa thập niên 90, những đối thủ cạnh tranh đầu tiên nhảy vào thị trường với những sản phẩm bắt chước rẻ hơn. Nguy hiểm hơn là cả những đại gia như Cocacola và Pepsi cũng đã bị đánh thức và nhảy vào kinh doanh nhãn hiệu nước uống tăng lực. Sự tấn công của họ trực tiếp là vào vị trí dẫn đầu thị trường của Red Bull và đã gây nên một áp lực cho Materchitz phải khám phá những phương thức để duy trì sự lợi thế cạnh tranh của Red Bull nhằm chống lại Goliaths. Tuy nhiên theo các nhà quan sát điều này dường như rõ ràng rằng sự lựa chọn như vậy của Red Bull để không bị thay thế bởi Pepsi hay Coke, và là một kẻ lót đường phải rời khỏi cuộc chơi để tìm những vị trí phòng thủ thích hợp hơn. Vị thế đó sẽ tác động rất lớn đến tổ chức của Red Bull, nhưng có một lời tuyên bố là trên đường đua dài công ty sẽ có một vị thế tốt hơn là cố gắng đánh vật với hai đối thủ nặng ký trên.
Tuy nhiên, Materchitz đã không bị phân tâm bởi khả năng thâm nhập thị trường của Coke hay Pepsi. Và vào năm 2002, ông đã tuyên bố về sự phản công nhắm vào hai ngành mũi nhọn. Trước tiên, Materchitz chỉ ra rằng ông ta sẽ xây dựng sự khác biệt đặc biệt của Red Bull, tạo ra một nhãn hiệu mang hình ảnh một chút vui nhộn và tiếp thị những kinh nghiệm thay vì chỉ tập trung vào sản phẩm. Để vẫn giữ vị trí dẫn đầu trong số ngỗn ngang những đối thủ cạnh tranh, Red Bull sẽ phải năng động và sáng tạo hơn khi quảng cáo cho nhãn hiệu. Bản thân ông Materchitz sẽ phải dành hai ngày mỗi tuần để tạo ra những ý tưởng vui nhộn lạ thường để quảng bá cho Red Bull, đặc biệt là ở thị trường Mỹ để tấn công trực tiếp vào Coke và Pepsi.
Giai đoạn 2 trong cuộc phản công của Red Bull là tiếp thu mọi lời nhận xét thông qua việc giới thiệu ra thị trường một loại nước uống mới hoàn toàn, được gọi là Lunaqua. Đây là một loại thức uống đóng chai tự nhiên dành cho mọi lúc, được sản xuất trên hệ thống dây chuyền tốt nhất của Red Bull, đây là những nhân tố chính. Một điều quan trọng nữa là đội ngũ nhân viên của Red Bull vừa trẻ và vừa ít chống đối với người xây dựng nhãn hiệu, sẽ luôn trau dồi kinh nghiệm về sản phẩm Lunaqua, gồm có những trò biểu diễn về “những bữa tiệc trong tháng” và tài trợ cho tất cả các sự kiện. Red Bull đã cẩn thận xây dựng những mối quan hệ thân thiết với các vận động viên và những khách hàng ủng hộ mình, đây sẽ là đòn bẩy gíup cho Lunaqua nhanh chóng đuợc nổi danh. Logo của red Bull cũng sẽ được in trên những chai nhỏ, để khách hàng nhận biết về nhãn hiệu nước uống này.
Hơn nữa công ty sẽ có được nhiều thuận lợi hơn khi mở rộng việc phân phối trên toàn cầu thông qua hình thức bán lẻ, bán ở các quầy bar và các câu lạc bộ đêm để nói rằng Lunaqua luôn là sản phẩm bạn đồng hành của quý khách.
Vào năm 2003, điều này đã trở nên rõ ràng hơn khi Red Bull quyết định dựa trên sức mạnh của mình và tạo ra một cuộc chạy đua về giá với Coke và Pepsi để giành vị trí dẫn đầu thật sự. Các nhà quan sát có lẽ đã đúng khi cho rằng Materchitz và đồng đội của ông ta là “ những người điên”, nhưng tất nhiên đây là những người điên với thành công.

Câu hỏi thảo luận:
1. Red Bull đ ã thành công và gặp khó khăn trong kinh doanh như thế nào? Công ty đã giải quyết những khó khăn đó ra sao?
2. Bài học kinh nghiệm đối với các công ty Việt Nam?
Source: Khoa QLCN - ĐHBK Tp. HCM

Kaizen method

タオ　チューン

Kaizen philosophy continuous incremental improvements

The Kaizen method of continuous incremental improvements is an originally Japanese management concept for incremental (gradual, continuous) change (improvement). K. is actually a way of life philosophy, assuming that every aspect of our life deserves to be constantly improved. The Kaizen philosophy lies behind many Japanese management concepts such as Total Quality Control, Quality Control circles, small group activities, labor relations. Key elements of Kaizen are quality, effort, involvement of all employees, willingness to change, and communication.

Japanese companies distinguish between innovation (radical) and Kaizen (continuous). K. means literally: change (kai) to become good (zen).

The foundation of the Kaizen method consists of 5 founding elements:
1. teamwork,
2. personal discipline,
3. improved morale,
4. quality circles, and
5. suggestions for improvement.

Out of this foundation three key factors in K. arise:
- elimination of waste (muda) and inefficiency
- the Kaizen five-S framework for good housekeeping
1. Seiri - tidiness
2. Seiton - orderliness
3. Seiso - cleanliness
4. Seiketsu - standardized clean-up
5. Shitsuke - discipline
- standardization.

When to apply the Kaizen philosophy? Although it is difficult to give generic advice it is clear that it fits well in incremental change situations that require long-term change and in collective cultures. More individual cultures that are more focused on short-term success are often more conducive to concepts such as Business Process Reengineering.

When Kaizen is compared to BPR is it clear the K. philosophy is more people-oriented, more easy to implement, requires long-term discipline. BPR on the other hand is harder, technology-oriented, enables radical change but requires major change management skills.

Trắc nghiệm quản lý dự án

タオ　チューン

Quản lý dự án

Bạn là sếp tốt hay tồi?

タオ　チューン

Kỹ năng quản lý

Nếu tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hay không có mặt tại công sở tăng cao đồng thời năng suất cũng như tinh thần làm việc của nhân viên bị trì trệ, sa sút thì đó là trách nhiệm của người lãnh đạo.

Trong cuốn sách mà Trevor Gay đã viết với tựa đề "Simplicity is the Key" - tạm dịch là "Thẳng thắn là chìa khóa" - được xuất bản ở Anh năm 2004, ông liệt kê một danh sách các nhận định cơ bản của mình về những điểm khác biệt giữa một người sếp tốt và sếp tồi.

Sự khác biệt
Trong suốt 35 năm làm việc trong ngành chăm sóc sức khỏe, Trevor khám phá ra rằng những người sếp tốt trước đây của ông đều thể hiện đầy đủ những đặc tính lãnh đạo như: tạo sự tin tưởng, khiêm tốn, chính trực, biết những điều mình đã nói, để nhân viên chủ động trong công việc, luôn có mặt khi cần và lúc nào cũng khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên mình bằng câu "Hãy thử làm xem sao!".

Trong khi những người sếp tồi thì cũng có cùng những nhược điểm tương tự như nhau: luôn vắng mặt khi có việc cần, luôn yêu cầu nhân viên giải thích cặn kẽ việc họ đang làm, muốn biết tường tận mọi việc của nhân viên cấp dưới và thường nói những câu hạ thấp nhuệ khí: "Không, chúng ta không thể làm việc đó", luôn thể hiện sự nghi ngờ, ít khi cười và hay khoe khoang về bản thân.

Nếu bạn muốn được nhân viên tin tưởng, bạn phải chứng tỏ mình là một người sếp tốt trong mắt của nhân viên. Bạn nên nhớ những điểm sau:

Nhân viên cần hiểu rõ về công việc cũng như được chỉ dẫn công việc một cách thuyết phục. Khi họ hưng phấn với những mục tiêu mà bạn đề ra, họ sẽ thoải mái thể hiện, tự do trong sáng tạo và thúc đẩy nhau cùng phát triển.
Nếu bạn muốn truyền đạt một điều gì quan trọng, hãy lặp lại nhiều lần để nhân viên kịp ghi nhớ, tránh nói đến chỉ có một lần.
Không nên phân biệt cấp bậc khi giao việc.
Những người sếp tồi luôn tìm thấy những khuyết điểm của người khác trong khi những người sếp tốt sẽ tìm kiếm những ưu điểm của nhân viên để khen ngợi và huấn luyện họ trở nên những người tài giỏi thực sự.

Đi vòng còn hơn gặp sếp
Leigh Buchanan đã từng viết về những dấu hiệu chứng tỏ bạn đang bị nhân viên tẩy chay và có dấu hiệu của một người sếp tồi trong mắt của nhân viên của mình như sau: "Bạn sẽ không bao giờ thấy bóng của bất kỳ nhân viên nào đi ngang qua cửa phòng mình. Họ thà đi đường vòng để đến máy pha cà phê hay nhà vệ sinh hơn là phải đi đường tắt băng qua trước cửa phòng của bạn bởi vì họ sợ sẽ bị bạn mời vào... để khiển trách."

Bạn nên biết rằng việc các nhân viên không hứng thú với những kế hoạch hay dự án mà bạn tâm huyết có thể là do ý tưởng của bạn không hay nhưng họ không dám nói ra; cũng có thể ý tưởng đó hay nhưng họ sợ sẽ làm tốt hơn bạn; cũng có thể họ cố gắng làm tốt công việc mà bạn giao phó chỉ vì muốn được thoải mái hơn khi làm việc cùng với bạn mà thôi.

Một người sếp tốt sẽ biết cách dẫn dắt cả nhóm cùng hăng say làm việc và cùng hướng đến những mục tiêu phía trước. Hãy hoàn thiện mình ngay hôm nay để trở thành một người sếp tốt và được tin tưởng dưới mắt các đồng nghiệp của mình.
Source: LĐ

14 điểm quản trị chất lượng của Edward Deming

タオ　チューン

Quản lý chất lượng

Kiên định với mục tiêu cải tiến sản phẩm và dịch vụ. Create constancy of purpose for improvement of product and service (Organizations must allocate resources for long-term planning, research, and education, and for the constant improvement of the design of their products and services)
Chấp nhận cái mới. Adopt the new philosophy (government regulations representing obstacles must be removed, transformation of companies is needed)
Chấm dứt ngay sự lệ thuộc vào việc kiểm tra mang tính phong trào. Cease dependence on mass inspections (quality must be designed and built into the processes, preventing defects rather than attempting to detect and fix them after they have occurred)
Ngừng ngay việc lựa chọn các bên cung ứng trên cơ sở giá hời. End the practice of awarding business on the basis of price tags alone (organizations should establish long-term relationships with [single] suppliers)
Thường xuyên và liên tục cải tiến hệ thống sản xuất và dịch vụ. Improve constantly and forever the system of production and service (management and employees must search continuously for ways to improve quality and productivity)
Thực hành đào tạo về nghề nghiệp. Institute training (training at all levels is a necessity, not optional)
Khẳng định vai trò của lãnh đạo cao cấp. Adopt and institute leadership (managers should lead, not supervise)
Không e ngại trong việc bày tỏ ý kiến, quan điểm. Drive out fear (make employees feel secure enough to express ideas and ask questions)
Tháo gỡ các hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận. Break down barriers between staff areas (working in teams will solve many problems and will improve quality and productivity)
Hạn chế các khẩu hiệu, lời hô hào suông, thúc đẩy công nhân làm việc mà không cung cấp các phương pháp cho họ. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force (problems with quality and productivity are caused by the system, not by individuals. Posters and slogans generate frustration and resentment)
Hạn chế các định mức công việc theo chỉ tiêu số lượng. Eliminate numerical quotas for the work force and numerical goals for people in management (in order to meet quotas, people will produce defective products and reports)
Xóa bỏ sự cách biệt để người công nhân có quyền tự hào về công việc. Remove barriers that rob people of pride of workmanship (individual performance reviews are a great barrier to pride of achievement)
Thực hiện một chương trình rộng rãi về đào tạo và sự hoàn thiện. Encourage education and self-improvement for everyone (continuous learning for everyone)
Mọi người trong công ty phải luôn luôn phấn đấu để theo kịp các biến đổi. Take action to accomplish the transformation (commitment on the part of both [top] management and employees is required).

Edward Deming

Managers, be S.M.A.R.T when assigning work

タオ　チューン

A key activity of management is to assign elements of work to employees. The objective, of course, is to "get the work done."

Use of S-M-A-R-T goals by managers can sharply improve both the chance of getting the work done and the completeness with which it is accomplished.

S = Specific: The more specific the manager can be in making the assignment, the better. Clarity of what is to be accomplished is key. The manager wants the employee to leave the discussion knowing exactly what the manager wants done.

M = Measurable: It is best if the output of the assignment can be measured, such as "produce 50 widgets" or "sell $1,000 worth." In the absence of measurability, the output should be clearly observable, such that honest people can agree on whether the work was accomplished or not.

A = Attainable/Achievable: Challenging "yes," impossible "no." It is critical that the employee view the assignment as "doable." If they don't, the manager will not get their best effort.

R = Results oriented: The assignment should focus on producing a desired result, not on simply executing a task or engaging in an activity. In business, results are what counts. Activities or tasks that produce results are the only ones that the manager should be interested in executing. Also, high performance employees are interested in producing results, not in engaging in activities.

T = Timing: None of the above works without a deadline. When does the manager want the work done? Without a deadline, the manager could ask the employee how the task is coming and the employee could answer simply, "I'm working on it." If a project is large, the manager should break it into components and assign milestones.

It is relatively easy for managers to assign S-M-A-R-T goals. All they need to do is decide to start. If they do, they will get more accomplished, in less time and employees will derive a greater sense of accomplishment from their work.

Mike Hulser
Source: The Biz MD

Focus on four areas to help your people succeed

タオ　チューン

No matter what business you are in, one thing is true -- your people are your greatest asset and the only true differentiator you really have.

Unless your business concept is extremely unique, your competitors have similar products, services, facilities, advertisements, etc. What they don't have is your people.

That being said, it is critically important that, as a manager/owner, you do the best job possible of driving results through the efforts of your people.

There are four areas where you can have a major impact on the results your people achieve: talent, tools, expectations and support. Let's take a quick look at each.
Talent
It all starts with talent. With strong talent, you at least have the opportunity to achieve results. With weak talent, despite how much effort you might put into it, the odds are stacked against you.
Don't settle for weak talent. Keep recruiting until you find that winner. They are out there. When you find one, give them a new home. Also, it's a pretty safe bet that strong talent will not stay in a situation surrounded by weak talent.

Tools
To maximize effectiveness, your talent needs appropriate tools. It is your job to identify and do your best to provide them. Tools include appropriate training, which can never stop. I remember attending a class years ago on how to be a wizard on an electronic calculator -- a lot of good that does me today. One last point: Strong talent likely won't stay in a situation where the appropriate tools are lacking.

Expectations
In my experience, a universal weakness of poorly performing businesses is low expectations on the part of the owner/manager. Like it or not, for most people the expectations placed upon them tend to form the ceiling to their performance. If the expectations are low, so will be the performance. On the other hand, if the expectations are high, there is at least the possibility that the performance will be also. At least, the performance will likely be elevated. Last, strong talent likely won't stay in a situation where the expectations and performance are low.

Support
If you have done a good job on the other three -- talent, tools and expectations -- a bit of support will surely help put your people's performance over the top. Support can mean a lot of things, from a simple thank you for a job well done to some type of reward (money, a dinner for two, a trip) for outstanding results.
A critical type of support is when things don't go right. An organization that rarely makes a mistake or suffers a failure might be one that is simply playing a conservative game, not reaching for what is truly possible, potentially leaving a lot of results on the table. Organizations that push the envelope, that attempt to change the game, are often the ones that hold leadership positions in the marketplace.

Last, if your organization is reaching and pushing, it is likely because you have the strong talent with which to attempt it. That strong talent will hit some home runs, but it also will sometimes strike out (Babe Ruth led the majors in both). It will need your support when it walks back to the dugout.

The good news is that the results you can potentially achieve are totally within your control. You control the talent you put on the field, the tools you provide them with, the expectations you put in front of them and the level of support you show them. Stay on top of these four items and your business will likely perform well.

Mike Hulser
Source: The Biz MD

Get rid of activities that don't produce results

タオ　チューン

It is imperative that owners and managers manage their available resources to produce optimum results. In business, results mean making money, consistently earning a profit and generating cash.

The manager's focus should be on results, not activities. The only activities that count are those that contribute to results, making money. Activities that cannot be linked even indirectly to results should be reduced or stopped altogether.

A thoughtful approach is required. It is generally agreed that happy, informed, motivated employees produce enhanced results. Therefore, activities that foster these kinds of employees likely produce a solid payback. So don't rush out and kill the company picnic or holiday party. Results might suffer.

The issue is the mind-set of the manager, who must always be thinking about the desired results, asking such questions as:

Where do we stand? Do we have effective information flow that keeps us informed as to whether we are on track or not? If not, a critical effort is to get the information flow established to all who have a need to know.
If we are on track, do we know why? Strange question, probably one of the toughest. Effort spent on attempting to answer it is not time wasted.
If we are not on track, do we know why/where/how? If so, what new and different actions should we take to get back on track? There is an old adage that remains as true today as ever: "You can't expect new and improved results by continuing to take the same old actions." You must change something -- expectations, processes, rules, schedules, people, equipment, suppliers, etc. -- if you want different results.
What activities, if any, could we simply stop doing and nobody would notice? Often, businesses put a process in place to address an issue. Unfortunately, all too often, long after the issue is gone, the resource-using process is still in place. If so, kill it.
Are there any current practices that are justified by the old "We've always done it that way"? In today's business world of increasingly rapid change, that is not a valid justification for anything!

It starts with the owner/manager. You set the tone. If you are focused on results, there is a much better chance that your people will be also.
Mike Hulser
Source: The Biz MD

8 cách giảm stress ở công sở

タオ　チューン

Công việc khiến bạn căng thẳng và mệt mỏi. Các chuyên gia tâm lý tặng bạn 8 lời khuyên hữu ích nhằm xóa tan stress ở nơi làm việc.

1. Bày tỏ cảm xúc
Thông qua việc nói chuyện, tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn không còn cảm giác lạc lõng trong suốt một ngày làm việc căng thẳng. Việc trao đổi với đồng nghiệp rất quan trọng bởi giao tiếp là cách khiến mọi thứ trở nên tốt đẹp và thân thiện hơn.

2. Giảm bớt thời gian làm việc
Tất cả mọi người đều cần có một khoảng thời gian nghỉ ngơi sau một ngày làm việc vất vả. Bạn không nên tranh thủ giờ nghỉ trưa để hoàn thành nốt công việc dang dở từ buổi sáng. Bạn hào phóng bỏ ra 30 phút thư giãn uống một tách cà phê, trò chuyện vui vẻ cùng đồng nghiệp hay đi dạo đâu đó, hít thở không khí. Một giờ làm việc hiệu quả còn giá trị hơn 8 tiếng làm việc lờ đờ. Giảm thời gian làm việc giúp bạn lấy lại sự hứng thú và có thái độ tích cực trong công việc.

3. Biết lượng sức mình và tuân theo khoá biểu làm việc
Trong danh sách những việc cần làm luôn có những việc tốn nhiều công sức và thời gian của bạn. Phải biết sắp xếp thời gian và công việc một cách hợp lý, tránh sự lãng phí công sức. Lúc bạn có nhiều năng lượng nhất và đầu óc thoải mái nhất, hãy tập trung vào việc quan trọng; khoảng thời gian còn lại lần lượt giải quyết những việc chưa làm.

4. Biết sắp xếp công việc một cách hợp lý
Bạn cần có kế hoạch từ trước. Thay bằng việc giải quyết hết tất cả các công việc cùng một lúc bạn có thể làm từng công việc vào khoảng thời đã định sẵn. Bằng cách này sẽ giúp cho bạn cảm giác mình hoàn thành được nhiều công việc hơn. Bạn sẽ không bị áp lực khối lượng công việc quá lớn trong một ngày làm việc .

5. Tham gia các hoạt động thể chất bên ngoài
Tham gia các hoạt động thể thao giúp bạn thoải mái hơn sau những giờ làm việc căng thẳng. Não bộ của chúng ta cần phải có thời gian để nghỉ ngơi, thư giãn để làm mới các giác quan và tăng cường hoạt động của bộ não. Hoạt động thể thao không những giúp bạn khoẻ khoắn hơn mà còn cảm thấy tự tin vào chính bản thân mình.

6. Chia dự án lớn thành những phần nhỏ
Một số người trong chúng luôn cảm giác bị áp lực với những dự án lớn ngay khi ta vừa mới bắt đầu. Bằng cách chia một dự án lớn thành những phần nhỏ lẻ, bạn sẽ xóa tan áp lực và nhẹ nhàng "nhấm nháp" từng phần một của dự án.

7. Học cách chia sẻ công việc
Nếu bạn chưa từng giao việc cho bất kỳ một ai, thì bây giờ hãy học làm việc đó. Điều này không có nghĩa là bạn dồn hết việc cho người khác. Trong bất kì việc gì, làm việc theo nhóm luôn đóng vai trò quan trọng.

8. Học cách nói không
Đừng bao giờ bị ràng buộc bởi công việc làm thêm hay những dự án không cần thiết. Hãy nói không với những việc ngoài khả năng của bạn hay những công việc không liên quan đến bạn. Nó không có nghĩa bạn là người không nhiệt tình, tận tụy trong công việc. Bạn cần có sự lựa chọn của mình. Đó là cách giúp bạn làm chế ngự stress.
Source: dantri.com.vn

Quản trị theo mục tiêu

タオ　チューン

Management by Objectives method
Peter Drucker

Management by Objectives (MBO) relies on the defining of objectives for each employee and then comparing and directing their performance against the objectives which have been set. It aims to increase organizational performance by aligning goals and subordinate objectives throughout the organization. Ideally, employees get strong input to identifying their objectives, time lines for completion, etc. MBO includes ongoing tracking and feedback in the process to reach objectives.

Management by Objectives was first outlined by Peter Drucker in 1954 in his book 'The practice of Management'. According to Drucker managers should avoid 'the activity trap', getting so involved in their day to day activities that they forget their main purpose or objective. One of the concepts of MBO was that instead of just a few top-managers, all managers of a firm should participate in the strategic planning process, in order to improve the implementability of the plan. Another concept of MBO was that managers should implement a range of performance systems, designed to help the organization stay on the right track. Clearly, Management by Objectives can thus be seen as a predecessor of Value Based Management!

MBO principles are:

Cascading of organizational goals and objectives
Specific objectives for each member,
Participative decision making,
Explicit time period, and
Performance evaluation and feedback.

Management by Objectives also introduced the SMART method for checking the validity of the Objectives, which should be 'SMART':

Specific
Measurable
Achievable
Realistic, and
Time-related.

In the 90s, Peter Drucker put the significance of this organization management method into perspective, when he said: "It's just another tool. It is not the great cure for management inefficiency... MBO works if you know the objectives, 90% of the time you don't."

Có doanh nghiệp nào không có vấn đề!

タオ　チューン

Quản trị

Bài viết của TS. Nguyễn Công Phú, Tổng giám đốc APAVE Việt Nam & Đông Nam Á.

Trong cuộc sống doanh nghiệp có một từ hay được nói đến, đó là “vấn đề”.

Công ty có vấn đề! Sếp có vấn đề! Nhân viên có vấn đề! Dự án có vấn đề! Tài chính có vấn đề! Và vấn đề có vấn đề!!!...

Luận về “vấn đề” có thể biện chứng qua lăng kính triết học, toán học và vật lý học. Hay nói một cách thông thường là qua cuộc sống và cuộc đời. Thay đổi là điều cần phải làm khi thực tế của cuộc sống đòi hỏi, nếu không, sớm muộn gì vấn đề cũng sẽ đến và nó sẽ ngày càng nan giải khi chúng ta vô tình hay cố ý làm ngơ.

Trong thuật ngữ của ngành công nghệ thông tin có từ “bug”. Từ này được dùng để diễn tả khi một phần mềm vốn đang chạy “bay bay”, đến một hôm tất cả hệ thống do phần mềm đó điều khiển đột nhiên bị khựng lại! Một trong những lý do có thể là: mỗi vòng quay của phần mềm (software) dựa vào hệ thống máy tính (hardware) là một hệ quả tương tác những lý thuyết toán học và vật lý học, “luận lý học” (logic).

Mỗi vòng quay tạo ra một sai số cực tiểu (vi vi phân). Nhưng khi số vòng quay đạt đến một con số cực cực đại thì sai số cực tiểu đã tích lũy đạt điểm tới hạn, đến lúc này hệ thống công nghệ thông tin không đủ sức giải quyết thì vấn đề trục trặc toàn diện sẽ xảy ra.

Các doanh nghiệp có vấn đề cũng hay xảy ra dưới dạng tương tự như thế. Đặc biệt là các doanh nghiệp có một bộ máy tổ chức phức tạp. Một trong những đối sách mà khoa học quản trị thường hay nhắc nhở là “không có doanh nghiệp nào mà không có vấn đề! Vấn đề là những vấn đề đó có được biết và được giải quyết đúng lúc, hợp lý, hợp tình hay không?”.

Thứ nhất, các nhà lãnh đạo, điều hành, quản lý phải biết nhận diện, nghiên cứu và giải quyết vấn đề. Nhất là tránh để điều đó trở thành “vấn đề nổi cộm”, “vấn đề nhức nhối” hay “vấn đề sống còn”. Trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp ở trong tình trạng đó khó mà đứng vững trước sự cạnh tranh hay nói cách khác là trước quy luật đào thải tự nhiên.

Thứ hai, nếu đã nhận diện được vấn đề thì nên giải quyết một cách cơ bản, đơn giản.

Thứ ba, chính qua những quá trình giải quyết những vấn đề phát sinh trong doanh nghiệp, những tài năng trẻ sẽ được nhận diện, trui rèn. Họ sẽ là những lãnh đạo tương lai đầy tài thao lược của doanh nghiệp.

Đừng sợ doanh nghiệp có vấn đề. Biết có vấn đề là đã giải quyết được 90% rồi. Mười phần trăm còn lại là công việc của bạn, người đứng đầu của tập thể.
(Theo TBKTSG)

Famous saying

タオ　チューン

Công nghệ thông tin, Sự kiện kinh tế

A competent leader can get efficient service from poor troops, while on the contrary an incapable leader can demoralize the best of troops.
General of the Armies John J. Pershing

Một số dự đoán cho năm 2008

タオ　チューン

This year, we decided to skip our list of predictions. After all, there are plenty who are generously pouring out results from their crystal-gazing. Here is a list of lists to satisfy those cravings:

1. EETimes: 10 technologies to watch in 2008 here.
2. McAfee’s Top 10 Security Risks in 2008 (Click here).
3. McKinsey Quarterly: Eight business technology trends to watch is yours with free registration.
4. Gigaom’s Wireless Predictions.
5. EETimes (Wireless): List of Top 10 predictions for the wireless industry.
6. Gartner’s top 10 strategic areas for 2008.
7. From the Webguild: Local and Social Media Predictions for 2008.
8. Read the Bivings Report here.
9. John Puterbaugh’s list for Mobile world.
10. Get the 2008 list from Nucleus Research here.
11. ReadWriteWeb’s crystal ball: 2008 Predictions.
12. Lightspeed Venture Partners has comprehensive lists for different categories: Consumer Internet, Solar, Mobile and Enterprise Infrastructure.
13. BusinessWeek has their list of Media Predictions for 2008 here and Innovation Predictions here.
14. The CNet’s Magic Ball ‘08 which lists Tech innovation, Web 2.0 trends and Green stuff for the next year.
15. With some predicting that the Apple stock will hit $600 some time, we have to include the list for the next MacWorld predictions.
16. PCWorld has their list of tech predictions here.
17. Of course, the now-famous three predictions from The Economist available here, panned delightfully by Marc Andreessen here.
18. Click here for the Inc magazine’s list.
19. The NVCA Annual Survey says what the VC chorus is singing about things hot in 2008.
20. Still hungry? Well, here are 107 Magazine Predictions for 2008.
Source: Silicon Valley Blog

Famous saying

タオ　チューン

Unless commitment is made, there are only promises and hopes... but no plans.
Peter Drucker

Famous saying

タオ　チューン

Risk comes from not knowing what you're doing.
Warren Buffet

Gods of management

タオ　チューン

The British management writer, Charles Handy, classified organisational culture by the power of individuals' roles and functions within an organisation. He identified four archetypes:

1. ZEUS
or Club Culture. Power is concentrated in the hands of one individual, the top boss. Control radiates from the centre's use of personal contacts over procedures. The most powerful person dominates the decision making process. Proximity to the boss is vitally important as he frequently uses his network of friendships and old boys. Decisions are made quickly, but their quality depends almost entirely on Zeus and his inner circle. The Club culture's administration is small as are its costs. Investment banks and brokerage firms reflect organisations with a dominant club culture.

2. APOLLO
or Role Culture. A strong role culture places a premium on order and efficiency. Power is hierarchical and clearly defined in the company's job descriptions. Decision making occurs at the top of the bureaucracy. An apollonian response to a change in the environment generally starts by ignoring changes in circumstances, and by relying on the existing set of routines. Life insurance companies reflect an Apollonian organisation.

3. ATHENS
or Task Culture. Power is derived from the expertise required to complete a task or project. The work, itself, is the leading principle of coordination. Decision making occurs through meritocracies. Employees move frequently from one project or group to another. Task culture fosters a high level of adaptation and innovation by emphasising talent, youth and team problem-solving, although excessive individual independence can lead to irresponsibility.

Task cultures are expensive organisations that require highly paid experts driven to analyse organisational problems in depth. High cost drives organisations to construct routines and adopt a greater Apollonian work mode. Task cultures are often short lived. Ad agencies and consultancies reflect a dominant Athenian culture.

4. DIONYSIUS
or Existential Culture. Organisations exist for individuals to achieve their goals. Employees see themselves as independent professionals who have temporarily lent their services or skills to the organisation. Management is considered an unnecessary counterweight and given the lowest status. Decision making occurs by consent of the professionals. The Dionysius culture can lead to poisonous, ideological wars among its professionals. Universities and professional service firms reflect the dominant Dionysian culture.

Handy had no preference for any of the four archetypes since they co-exit in most organisations. To reflect his point of view, he named the four cultures after ancient Greek gods who were worshipped simultaneously.

The Handy model helps consultants and managers become aware of the different cultures within the client organisation. Effective interventions must aim at striking a balance between the four cultures while remaining faithful to an organisation's dominant culture.
Source: ProvenModels

SIER hierarchy of active listening

タオ　チューン

MÔ HÌNH LẮNG NGHE TÍCH CỰC
In the early 1980s, the American communication researchers, Steil, Watson & Barker, developed the SIER hierarchy of active listening based on their observation that people recall only about 50% of the message immediately after hearing it and only 25% after two days. Steil, Watson & Barker built upon Claude Shannon and Warren Weaver's general model of communication that was first published in 1947. Active listening - necessary to fully internalizing verbal and nonverbal messages of buyers - is a skill that helps sales people be more effective in the sales process.
Vào những năm đầu thập kỷ 80, những nhà nghiên cứu người Mỹ gồm Steil, Watson và Barker đã phát triển mô hình SIER cho việc lắng nghe hiệu quả dựa trên nhận thức rằng con người chỉ nhớ tức thì khoảng 50% sự kiện sau khi nghe và chỉ 25% sau 2 ngày. Steil, Watson và Barker xây dựng dựa trên mô hình tổng quát của Claude Shannon và Warren Weavers về giao tiếp xuất bản đầu tiên vào năm 1947. Lắng nghe tích cực - rất cần thiết trong việc hiểu rõ ngôn ngữ nói và ngôn ngữ khác của người mua - là một kỹ năng giúp cho nhân viên kinh doanh thực hiện công việc hiệu quả hơn trong quy trình sales.

The SIER model is a hierarchical, four step sequence of listening activities:

1. SENSING
The hierarchy of active listening begins by hearing, seeing and receiving the verbal and nonverbal aspects of the message. Concentration is required in this phase. The buyer should not be interrupted so the message can be delivered in full and adequate detail. The receiver's body language should be positive to help the sender deliver the message.

2. INTERPRETING
After receiving the message, the salesperson must interpret and place it in meaningful context. The buyer's experiences, knowledge and attitudes should be linked to the verbal and non-verbal elements of the message. Interpreting helps insure that the receiver's understanding corresponds to the sender's meaning.

3. EVALUATING
Active listening occurs at the evaluation phase after the interpretation phase. The receiver must sort fact from opinion. The receiver needs to judge the message based on its strengths and weaknesses and how well it is liked or disliked. The evaluation phase consists of both logical and emotional components.

4. RESPONDING
Two-way communication requires the receiver to respond to the sender. The response provides feedback to the sender on how well the message was understood and encourages further interaction between the two parties. Responses can be both verbal and non-verbal. Rephrasing and reflecting the sender's message shows interest and increases understanding. Pruning questions provide additional detail and clarification.

The model is hierarchical. The receiver must use all receptive senses during the sensing phase to improve the quality of the interpretation, evaluation and response phases.

When a misunderstanding occurs, both parties need to restart their analysis at the bottom of the hierarchy.
Source: Provemodel

Famous saying

タオ　チューン

I start with the premise that the function of leadership is to produce more leaders, not more followers
Ralph Nader

ADAPT interview framework

タオ　チューン

In the early 1990's, the American marketing professor Thomas Ingram, co-developed the ADAPT questioning system to support relationship-based selling that requires a long term focus and spans multiple sales meetings. The method aimed first to identify the wider, organisational situation, then discover and explore customer needs. ADAPT is most effective for complex, large sales processes at key accounts and covers the entire consultative sales process.

ADAPT stands for five strategic questioning stages:

1. ASSESSMENT Questioning
The initial phase -- when the sales' goal is to validate factual information from desk research on customers, market trends, objectives and operations. This phase must be kept short.

2. DISCOVERY Questioning
The sales person should acquire full understanding of the customer's problems based on factual information from the previous stage plus the customer's perceptions, feelings and interpretations. The sales person helps determine the key problems with such discovery questions as, "How satisfied are you with the quality of your raw materials?" and "What problems in the primary process have you recognized?" A discovered need that is implied does not lead automatically to a purchase.

3. ACTIVATION Questioning
The purchasing party should want to find a solution to a particular problem. The first signs of customer discomfort are often noticeable in changes of body language. The sales personnel must explore the impact of the problem for the customer to realise that action is required. Questions such as "What are the effects of ...." and "To what extend ...." belong to the activation stage.

4. PROJECTION Questioning
The customer needs to become aware of the benefits of eliminating the problem by exploring the benefits of a particular solution. The costs/ benefits need to be compared for the customer to assess the value of the transaction. Projecting how the organisation would operate without the identified problem helps the customer in this thought process. If/then questions fall into this category.

5. TRANSITION Questioning
The sales person moves from needs discovery to explaining a solution's key features, advantages and benefits. Questions need to be in a closed format in order to validate a customer's commitment: "Would you be interested in ....".

The five stages operate such that one sequence of questions becomes input for questions at the following level. During phases 1-4, the sales person only probes and steers to encourage the customer to communicate as much as possible. The need fulfilment or purchase follows once the need development and need awareness phases have been concluded. During this transition phase 5, the sales person should specify the solution to the customer.

10 bí quyết thành công của người Hàn Quốc

タオ　チューン

Dưới đây là 10 bí quyết hàng đầu cho những thành công trong sự nghiệp, được các chuyên gia tư vấn việc làm của trang tuyển dụng trực tuyến Incruit (Hàn Quốc) tổng kết từ những những nhân vật chuyên nghiệp và nổi trội nhất.

1. Lập kế hoạch chi tiết:
Những mục tiêu cụ thể mang đến thành công nhanh hơn và lớn lao hơn. Nếu hai người có kỹ năng, khả năng như nhau và xuất phát cùng thời điểm, người có kế hoạch tỉ mỉ sẽ hoàn thành công việc sớm hơn. Trước khi làm gì, một kế hoạch chi tiết là một nền tảng cơ bản để thành công.

2. Mạng lưới (networking) không chỉ là một sự lựa chọn mà là một sự cần thiết:
Định nghĩa cũ của từ networking (có sự quen biết, thân quen từ trước) đã hoàn toàn chuyển thành một chiến lược nghề nghiệp mới. Giờ đây, mạng lưới xã hội đã vượt qua mối thân quen có từ nhà trường, nơi làm việc hay gia đình, vì ngày càng có nhiều người thiết lập những mối liên hệ mới qua vô số các cộng đồng trong đó có cộng đồng người quen trên mạng (qua các trang networking, web cá nhân, e-mail, chat…).
Tuy nhiên, các chuyên gia nhấn mạnh rằng dù giao tiếp qua mạng có trở nên tân tiến đến đâu, cách tốt nhất để kết nối với người khác vẫn là giao tiếp mặt đối mặt.

3. Hiểu sự hiệu quả của mình:
Điều quan trọng không phải là bạn làm việc trong bao lâu, mà là bạn làm việc tốt như thế nào. Vì vậy hãy tìm ra thời điểm trong ngày mà bạn làm việc hiệu quả nhất. Khảo sát của Incruit cho thấy 90,6% số người được hỏi cho biết họ làm việc tốt nhất vào khoảng 10-11 giờ sáng.

4. Chiến lược làm nhiều việc:
Công việc thường chất đống lại, vì vậy bạn cần có cách làm nhiều việc một cách thông minh. Các chuyên gia của Incruit khuyên rằng nên xếp các nhiệm vụ thành các nhóm và thực hiện các việc giống nhau cùng lúc. Như vậy, bạn sẽ không phải chạy nháo nhào làm các việc này việc khác.

5. Áp dụng phương pháp lãnh đạo mềm:
Trước đây, kiểu lãnh đạo áp đặt có thể mang lại thành công. Còn theo một khảo sát mới đây, nhiều nhân viên thích một người lãnh đạo “mềm mại” hơn vì họ đánh giá cao sự giao tiếp giữa lãnh đạo - nhân viên và môi trường làm việc linh hoạt hơn.

6. Không họp dài dòng:
Theo khảo sát của Incruit, hơn 70% nam nữ nhân viên phải ngồi “chịu trận” trong những cuộc họp dài lê thê và buồn chán. Các buổi họp nên ngắn gọn, đi thẳng vào vấn đề và phải là một kênh giao tiếp để tất cả phát biểu ý kiến.

7. Hãy hợp tác:
Đừng chỉ là lãnh đạo, hãy học làm người thực hiện mệnh lệnh nữa. Nhiều công ty đánh giá cao những nhân viên có kỹ năng hợp tác vì coi đó là một ví dụ của việc sẽ làm tốt.

8. Đừng biểu lộ cảm xúc:
Chân thật thì rất tốt, nhưng không phải lúc nào bạn cũng cần trung thực với cảm xúc của mình ở nơi làm việc. Kể cả khi bạn không vui, bạn phải học cách mỉm cười và lịch thiệp. Hãy nhớ rằng thế giới không xoay quanh bạn.

9. Coi trọng danh tiếng của mình:
Theo Incruit, sáu trong số 10 công ty thường kiểm tra người giới thiệu (reference) trước khi tuyển dụng những nhân viên giàu kinh nghiệm. Vì vậy, bạn nên lưu ý chọn người giới thiệu phù hợp trong hồ sơ xin việc của mình.

10. Giảm stress:
Dù cho bạn có căng thẳng đến thế nào và tại sao bạn căng thẳng, phải nhớ tìm cách thoát ra khỏi trạng thái đó. Stress không chỉ ảnh hưởng đến mình bạn, mà cũng khiến những đồng nghiệp xung quanh không vui vì phải nhìn thấy một kẻ cau có.
Source: Dân Trí

Chiến thắng sự trì hoãn công việc bằng cách nào?

タオ　チューン